申华项目访谈纪要－副总裁张佐刚-my-0714.docVIP免费

申华控股管理体系提升项目访谈纪要申华项目访谈纪要——张佐刚被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者张佐刚副总裁2004-7-14戴榕、徐勇缪钺个人和部门基本情况Q:请介绍一下您个人和在集团中分管的领域？申华4月份决定请咨询公司，我有很多管理方面的书籍，也有一些朋友在做咨询。我还参与过一些项目的评审。我自己也有很多想法，但不如咨询公司作为第三方公正。我本人本科是工科毕业，研究生读产业经济，博士在读金融（未毕业）。我在大学里教过书，在政府部门工作过10年，一直从事经济类工作。我在证券公司工作过。我来申华才1年多，对问题了解不透。公司每个人阅历不同，我只能从我的角度来谈问题。申华的股东寂静变换，市场化程度较高，公司与国企、民企和外企都有区别，有独特性，有优缺点。申华的公司化改造急需完成，但无固定模式可套。我主管的总公司主要有：1)北京中基（申华控股，与国家教育部教材中心合资），主营基础教育系统集成，软件设计等，目前成立已3年，注册资本6000万。公司运营很不理想，前2年亏损，今年估计可以持平。2)亚纳米公司，公司完全是为了迎合资本市场而推出的一种概念，目前已基本处于停顿状态，今年开始结构性调整，处理库存。3)辽宁卫星制药厂（参股49％）。经营状况不好，实际上属于生化制药（而不是生物制药），合资过程中也有很多波折。三家子公司均成立于2000～2002年，当时资本市场网络、新材料和制药比较热。上海原本定位为华晨集团总部，汽车是主业，因此上述子公司必须调整。集团公司的意图非常明显，今后申华将专注于汽车零部件和汽车销售集团战略与管理模式上海原本定位为华晨集团总部，汽车是主业，因此上述子公司必须调整。集团公司的意图非常明显，今后申华将专注于汽车零部件和汽车销售。我认为上述公司本应加速调整，但集团承受能力不够，我认为像北京中基仍有发展的可能；亚纳米的主要任务在于扭亏，关键是要明确成本压缩到什么程度；而辽宁卫星并非主业，应考虑逐步转手，当然不见得有人会接手。申华控股的子公司的高管由公司委派，审计方面没有任何问题。应该说申华围绕产权管理应该有完善的管理体系、运营体系和考核体系，但公司从来没有这样做过。因此申华这次委托新华信做这方面的工作很正确。申华形式上比较规范，但实际上运营上不规范，利润点少，核心能力缺乏。申华控股管理体系提升项目访谈纪要战略管理、使命管理和人力资源管理方面都需要加强。从公司层面上说，申华正在走向恶化：1)公司整个经营背景是围绕汽车配套为主业。但大环境的变化使得整车价格大幅跳水，所以原来盈利的业务目前便差。而且零部件只能给华晨配套，没有可能为其他厂商服务，规模效益差，依赖性强。2)申华没有掌握核心技术，生死权掌握在别人手中。公司目前也可以说没有主业。核心技术、研发、核心团队都没有。今年上半年的情况已经恶化，盈利状况恶化，没有新的利润增长点，以前投资的项目短期内无法盈利。3)汽车销售主要靠华晨的关联交易。汽车销售实际上就是申华的投融资平台，基本没有利润。公司目前没有轿车销售资格，如果考虑资金占用的话，实际上亏损。公司当然也可以考虑买股权等合作方式来介入轿车销售。虽然很多想法都很好，但由于没有整车制造的支持，因此销售方面无法看到盈利的希望。零部件由于利润空间的下降，前景很不看好。只有在某一领域内形成规模效应，才有希望。集团目前主要的问题就是零部件和汽车销售上无法扩大规模，收购管理上风险很大，主业利润正在消失，明年就会显现出来。申华有过战略规划，但需要华晨来推动，华晨内部管理也不规范，无力考虑申华。申华长期战略目标不明晰，大家不清楚未来会怎样。中层管理者在流失。高层对公司未来的发展没有共识。我认为：1)充分利用华晨和辽宁省政府的资源。通过艰苦的沟通工作把资源拿到手。2)集中做一些技术含量高的项目。无论是零部件还是汽车销售项目。如零部件方面可以考虑发动机，产能大，技术含量高。也可考虑与大连汽贸（有37个品牌）合作搞二手车置换等业务。总之应该考虑进入门槛高的增值项目。3)近可能有申华的主导权。目前投而不管的项目太多。4)必须有自己的企业文...