拖动LOGO至书签栏，立即收藏博途智库
南京JXC3.0流程四——客户提货客户提货流程注意：本流程适用于客户从经营部仓库提货。客户可能是经销客户也可能是代销客户。若是客户自己提货，则流程中没有⑦、⑩。仓库将当天客户提货签字的提货单返回给计划部（即⑨返单）。计划部系统操作员根据返单做提货单确认。若是由经营部给客户送货，则流程中没有⑨。由送货经办人负责把客户收到货后签字的提货单返回给计划部（即⑩返单）。计划部系统操作员根据返单做提货单...
南京公司JXC3.0流程五——客户换货客户换货流程注意:此流程适用于用户服务部为客户换货的处理。第①步:换机申请，指维修中心根据客户的换货申请去客户处初步检验机器，确定是否换机。第③步:是开该换货客户换货型号的坏机退货单和同型号的好机提货单。第④步:维修中心凭签字后的提货单去仓库提货。仓库发货并签字后将提货单的财务联返回给计划部（即第⑤步）。维修中心提货后将货物送到客户处进行换机（即第⑥步）...
浙江烟草ZHEJIANGTOBACCO©2004Capgemini-Allrightsreserved浙江省烟草专卖局（公司）新营销系统业务流程梳理项目第一阶段调研结果(讨论稿)2005年04月08日浙江省烟草专卖局（公司）新营销系统业务流程梳理项目组2初稿05/07/2509:12机密–请忽外传目录•流程梳理项目的背景和目的•项目整体步骤和进度•现状调研阶段的主要发现•下阶段的工作重点与计划3初稿05/07/2509:12机密–请忽外传变革管理财务=高层决策试点应用实现业务流...
©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject1流程视图案例投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总负责人：董事长审核:签署：决策委员会营销策划中心财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监董事长营销策划中心总监营销策划中心总监董事长1.非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理...
莱茵达集团流程培训材料凯捷中国2005年6月17日©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject2本次讨论会议题凯捷对流程的理解莱茵达目前流程体系存在的问题和改善的基本思路梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject3目录流程及流程体系常见流程缺陷及...
莱茵达项目管理流程—莱茵达项目最终报告附件凯捷中国2005年7月©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject2合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其...
莱茵达流程体系凯捷中国2005年7月©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject2完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范–流程驱动力–关键控制点–流程优化的目标–阶段性绩效目标–部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境–管控模式–组织结构–权限体系–人力资源流程流程战略战略流程持续改进流程持续改进–业务流程与管理流程交错...
莱茵达管理流程体系凯捷中国2005年7月©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject2完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范–流程驱动力–关键控制点–流程优化的目标–阶段性绩效目标–部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境–管控模式–组织结构–权限体系–人力资源流程流程战略战略流程持续改进流程持续改进–业务流程与管理流程...
项目后评估流程说明文件1目的、范围及适用•为规范集团项目开发结束的后续操作，总结经验，再以后开发的新项目中扬长逼短，更好的打造品牌效应，特制订本流程。•本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，项目开发结束后进行总结的时点适用本流程。2职责•流程总负责人为房地产集团总经理。•研发技术中心为流程控制协调部门，负责组织协调各相关部门进行项目后评估资料汇总，并提交最终《项目后评估总结报告》。3流...
项目后评估流程编号：本流程共1页之第1页生效日期：2005.07.01流程协调控制部门：研发技术中心总负责人：审核：签署：区域公司各相关职能部门子集团营销策划中心子集团预决算中心子集团研发技术中心责任人备注区域公司各相关部门区域公司财务部门子集团三大中心子集团三大中心子集团研发技术中心财务部门提供项目成本相关资料收集项目相关资料及总结并上报至子集团相关中心撰写最终项目后评估总结报告项目后评估会审与沟通提供...
设计招标管理流程本流程共1页之第1页生效日期：2005.07.01流程协调控制部门：研发技术中心总负责人：审核：签署：区域公司预算部区域公司工程技术部子集团预决算中心子集团研发技术中心责任人备注通过区域公司预算部区域公司预算部子集团研发技术中心区域公司工程技术部区域公司预算部子集团研发技术中心子集团研发技术中心子集团研发技术中心子集团研发技术中心备案送达子集团研发技术中心确定投标单位考核、审查设计单位资质...
规划需求管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期：2005.07.01流程协调控制部门：研发技术中心总负责人：审核：签署：区域公司营销部区域公司前期部子集团营销策划中心子集团预决算中心子集团研发技术中心责任人备注区域公司营销部区域公司前期部区域公司营销部子集团营销中心子集团三大中心子集团研发技术中心进行项目内部初步定位提交《项目可行性研究报告》规划方案定位与沟通立项调研明确实际规划需求审批
规划设计管理流程说明文件1目的、范围及适用•为强化集团项目规划设计的管理程序，优化设计方案、打造良好品牌、合理降低方案设计成本，特制订本流程。•本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，项目开始规划设计的时点适用本流程。2职责•流程总负责人为房地产集团总经理。•研发技术中心为流程控制协调部门，负责对整个规划设计的全过程进行组织、协调、沟通、控制。3流程概要•区域公司市场营销部与前期部收集项...
规划设计管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期：2005.07.01流程协调控制部门：研发技术中心总负责人：审核：签署：区域公司前期部区域公司营销部子集团营销策划中心子集团预决算中心子集团研发技术中心责任人备注区域公司前期部区域公司营销部区域公司前期部区域公司营销部子集团三大中心子集团研发技术中心子集团研发技术中心子集团研发技术中心1项目设计方案内部意向与讨论方案定位内部会审提交《项目可行性分析报告》确...
©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject1施工图设计与会审流程施工图设计与会审流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:2007。7。1流程协调控制部门：开发建设部总负责人：总经理审核:签署：研发技术中心开发建设部投资预算部研发技术部财务部外部合作单位责任人备注开发建设部负责人开发建设部负责人区域总经理开发建设部负责人营销策划中心主任研发中心或区域总经理开发建设部负责人1.施工图会审由子公司...
莱茵达管理流程体系凯捷中国2005年7月©2005Capgemini—AllrightsreservedMarch2005—LanderProject2完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范–流程驱动力–关键控制点–流程优化的目标–阶段性绩效目标–部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境–管控模式–组织结构–权限体系–人力资源流程流程战略战略流程持续改进流程持续改进–业务流程与管理流程...
