华翔项目访谈纪要－副总裁黄俊-041202.docVIP免费

辽宁华翔集团管理咨询项目华翔项目访谈纪要——黄俊被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者黄俊副总裁2004-12-02樊晓熙、缪钺、周鹏程周鹏程个人和部门基本情况83年大学，87-2000年大庆油田（其中98－2001年在职读MBA），2000年12月至华翔集团，开始任发展部经理，三个月任总裁助理，一年后至副总裁（现在其他副总裁均比黄早）。现任思创总经理，兼任集团副总裁，主要负责思创销售方面业务。思创下辖思创经贸（陈峙）、思创信息材料（刘德山，尚无总经理）和丽恒贸易（赖培山）三个公司。黄认为现在自己的工作不是副总裁工作，希望有些更具独立性、更有价值性的工作，希望自己不是大秘，不是大傀儡。集团战略与管理模式思创起家业务为“塑料编织”，后来资金来源主要为“物流”。黄认为创办思创初衷在于大家认为集团不能局限于营口，第一步要迈到大连，初期为思创塑业公司，后改名。黄认为集团某种程度上通过经营产品，形成了资本运作的平台，从利润上说，公司对思创并未寄予太大希望。预期通过固定资产增值做新的经济增长点，取得信贷，稳固资产地位。曲总与副总裁、子公司负责人之间关系主要是感情维系，业绩薪酬制度有，但基本未能执行到位，最后曲以红包形式解决相关问题，但因此也使得高层人员较为稳定，多在公司做了4－10年（但中层流失严重）。黄认为曲总战略眼光相当准，敬业，具有极强的个人魅力，并且对下面高层的信任和感情都没有问题。但曲总对人才使用过于追求完美，且看重外面的人才，不注重已在内部的成员。另外，在公司经营上管得过细。组织架构与职能部门管理/薪酬集团总裁班子主要成员基本都未完全行使副总裁权力，除陈峙负责思创经贸之外，其它副总裁都在思创这边做些操作性工作，黄认为现在自己虽然名义上思创总经理，但主要就负责思创销售，另外刘负责生产和日常业务、耿负责研发。而在过去一两年中，这几位副总裁都轮流担任过思创总经理职务。财务和人力基本由财务部负责，审批由曲总一手抓。副总裁一级对于下属其它子公司既无监管，也无威慑力。黄年薪10万，年终有红包，大约也有10万、20万，薪酬总额比较满意，基本比预期要来得强，但结构不合理（此处与耿所述有差异）。希望透明化、考核标准化、做不好就走人。管理流程集团财务控制较好，预决算都已经形成一套体系，不过这一块基本上由子公司负责人与曲总直接沟通，副总裁一级没有发挥作用（虽然这有些架空他们，但黄似乎也没想要掺和，认为公司其实就是中小型公司，没有必要人为搞得那么复杂。）希望无论是总裁班子和子公司一级，薪酬能够公开化，或者根据发展分成几步，最后完全透明化，顾忌到各方面的影响。由于子公司目标经常订得过高，导致业绩完成情况不佳，子公司成员破罐子破摔，猛吃猛送，成本费用控制不是很好。辽宁华翔集团管理咨询项目为了解决紧急用款问题，曾有过临时采购权（200元），但下面的人400会分成2次200元报，所以怕出问题，就取消了。其他车辆：黄总车辆已卖，希望今年集团能就公务用车作个了断，直接给个人，予以补贴即可。（其原制度为个人30％，剩余70％分五年归还，公司负担行车费用。）黄认为本项目成功与否主要在于老板思想，老板是否耐得住寂寞。这决定了本项目能否执行，能够执行多长时间，黄认为如果这次还整不好，估计高层也会有较大流失。黄认为营口子公司负责人薪酬基本已属冒尖，但确实比较辛苦，而且承认那些子公司负责人比较有能力。对项目的期望：1)针对性要强；2)目标明确——组织架构和子公司业绩管理；3)实用，具有操作性；4)直接定位，权责明确，谁该干嘛干嘛。问题1．集团财务审批、预决算方面做的较好，但如何加强财务审核监管这块内容；如何清晰划分财务总监和财务经理之间职责？财务部的预决算和超额支出如何处理？（黄提出可实行类别管理，办公用品之类可以直接购买，而贸易等则必须准确预算，紧急用款申请必须报曲总）2．集团中层管理人员和子公司负责人的梯队建设状况较差，是否应配备助手，如何配备？（子公司形成了一批小能人，除了他们很多事情做不了）3．现子公司客户管理基本靠负责人个人关系，是否应加强客户管理，如何使集团总裁班子对下属子...