ITW_访谈纪要_费圣英副总 interview minutes_031103 MC .docVIP免费

苏州供电公司业务流程优化设计项目访谈纪要日期：2003年11月3日9:00——11:00地点：江苏供电公司326会议室与会者：江苏供电公司费圣英副总经理，赵总会苏州供电刘总会，施总，吴主任，陶主任，陈伟埃森哲:丁民丞，吴尹昱，王靖，陈伟豪记录人：陈伟豪主题：省公司财务、预算与FMIS访谈内容丁：介绍项目背景。第一阶段希望访问问题对公司将来发展的思路，目前第一阶段已结束，就一些具体问题谈谈想法。首先请谈谈苏州供电公司层面的发展趋势，一到两年。费：三年之内。苏州具有非常重要地位，大于1/4销售。三年之后的变化很难看清，三年之内苏州仍是目前的状态。江苏省公司也一定是子公司级别。可能是华中的子公司，资产要拿到华中；也可能到华东变成子公司，大国有80%，省国有20%。出于法律考虑，因为有限责任公司不能下设全资子公司。个人认为输配分离很难实现。苏州在尝试扁平化管理，即将县级市作为区级供电局管理，苏州作为示范，进一步推广。到那个时候，输配分离要求就小了，无需在市一级划分，而到县一级。目前加大20万投资，减少10万的投资，加强输的投入。所以三年内苏州管理模式变化不大，只是将县级变为区级。丁：原来只做营销配电，现在考虑人财物，尤其是财务方面。省公司财务与苏州公司层面的定位，如集中化和将来改进等。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE1of5费：财务管理界面清晰，集中并未影响到地市级公司运营，如资金等。核算上地市级公司是内部利润中心。该利润中心和成本中心区别不大，具有很大灵活性。目前财务模式是有效的，通过成本等控制手法来进行调解，拥有积极性。电费收入是刚性的，必须收支两条线。作为配电流程，由用户提出，供电公司被动（定义不同，施总：输配一体）。输配难以分开，在性质上就很难区分，如电压等级就很难界定。省公司和市公司没有界面，市公司和县公司可能有界面，所以不能以省公司和市公司来进行输配分离。资产都到了市公司，省公司是管理实体。丁：项目牵扯两个层面，苏州的业务流程和部分省公司对于苏州的业务流程。如预算中业务部门和财务部门的配合不够等。苏州可否单一归口预算后统一报给省公司。费：一切项目由计划部门管理，沟通不够是下属企业的沟通问题。即苏州公司和苏州公司计划部门沟通不够等。省公司计划部综合所有的大盘，省公司计划部门拥有绝对权威。苏州公司应该做如同省公司一样的预算计划，由某部门统一归口，优化预算后上报省公司。施：苏州公司作为分公司，没有项目的选择和决策权。要解决FMIS2.0的接口问题，可以完成预算核算等的问题。费：管理子系统的接口问题希望做到。但是行政级别的改动很难做到，只有建议权等。丁：预算与最终考核的关系。对于可控指标，如何进行重点考核。费：没有很大想法。但是做到既有自主权，又进行一定控制。设计后进行探讨。丁：FMIS系统，功能很强大，但是与业务系统没有接口。最先希望和什么接口。费：是困扰的问题，可以提出问题，提出建议，推荐公司进行接口。背景是江苏电力没有统一的软件信息管理部门。比方说营销系统本身已经非常完善，不比国外差，缺陷就是接口问题。目前最希望的就是和营销的接口。也可以在FMIS中做一定的修改升级等，比如3.0版本。升级要做到有序、无痕。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE2of5丁：介绍埃森哲。对我们项目的期望。费：苏州管理水平较好，水平较高。希望能够使用，并且强化县一级的管理。改成区一级管理，强化对其控制。对于集成很感兴趣，可能列为后备项目。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE3of5丁：几个方面问题，首先是预算管理的思路以及将来打算。赵：目前是地市公司作为内部利润中心，但是也类似成本中心。对利润指标进行考核，但是该指标并不重要。作为分公司，考核体系不完善，所谓成本中心考核更为合适。最后的考核可能还是成本，如电价、线损等。预算管理上会考核内部电价等利润指标（内部利润），但是成本预算考核不多，资本性预算不作为重点考核。对于将来，体制上还是分公司，可能作为成本中心考核。但是营销上又有收入中心相应的考核，即确保电费回收。还有维护维修等，确保设备运行...