附件12-营销用案例模板-宁波贝发项目.pptVIP免费

宁波贝发集团有限公司管理体系与人力资源管理提升咨询项目2004年新华信案例-战略和组织体系/人力资源/管理体系2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印2客户背景•宁波贝发集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。•公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。•贝发集团近几年销售额每年增长30％以上，2003年销售收入达6600万美元。•贝发集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印3客户需要解决的主要问题(一)客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重－各部门只向各自的系统领导负责－系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行－遇到问题，各系统间相互推诿现象严重2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印4新华信解决方案(一)新华信打破了客户的“系统”观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案－各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面－推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面－明确考核责任，杜绝推诿责任的现象2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印5方案示意：责任中心季度考核规则考核委员会对责任中心重要工作完成情况打分规则：考核委员会成员根据责任中心的业绩完成情况打分，其中总裁打分权重占30％，分管副总裁或总监占30％，其他副总或总监、企业管理部和人力资源部经理打分总共占40％。（对企业管理部和人力资源部打分时，经理回避）（考核委员会成员包括各分管领导以及企业管理部经理和人力资源部经理）季度业绩考核委员会企业管理部重要工作完成情况打分客观业绩打分2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印6确定年度业绩目标确定各季度业绩目标季度业绩打分季度考核结果方案示意：责任中心季度考核流程时间负责人成果主要活动•考核委员会与各责任中心确定下年度业绩目标•总裁与各责任中心签订目标责任状•企业管理部备案目标责任状•每年年终•考核委员会、总裁、企业管理部•下年度业绩目标责任状•考核委员会与各责任中心对年度目标责任状按季度进行分解•企业管理部备案责任中心各季度业绩目标和重点工作目标•每月末•考核委员会、企业管理部•第二年各季度业绩目标•企业管理部收集各责任中心季度客观业绩数据，并根据标准打分•考核委员会对责任中心重要工作完成情况打分•企业管理部统计各责任中心季度考核得分•每月财务报表完成后4个工作日•考核委员会、企业管理部•上季度责任中心考核得分草案•企业管理部公布各责任中心季度考核得分草案•各责任中心反馈•总裁签字确认•每月财务报表完成后第5个工作日•总裁、企业管理部•上季度责任中心考核最终结果2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印7客户需要解决的主要问题(二)客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急－客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重－产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重－模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能及时面市2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印8新华信解决方案(二)新华信对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构－将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式－新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印9方案示意：客户研发部门原有结构技术总监研发工程部开发管理中心模具中心设计中心科技实验厂2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印10方案示意：客户研发重组后结构技术总监产品研发中心模具厂科技实验厂产品发展一部产品发展二部产品发展三部产品发展四部裱装设计室基础研究室标准产权室综合管理室2025年5月1日星期四版权所有,不得翻印11客户需要解决的主要问题(三)客户的人力资...