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长虹项目访谈纪要——副总裁何总被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者谷茂咨询服务经理2005-9-27郭立新等全体项目组周鹏程战略组织架构与职能部门管理/薪酬目前新产品已经是业务部模式,一定要先培养样板用户,才能继续往前走。新产品(通、NC、U8)目前也就没有几种,问题在于它掌不掌握资源,如果掌握,就会产生竞争,不掌握的话,就不会主动去推动。原事业部制关键问题:U8和NC两个产品线竞争关键问题一线最大问题:服务扛定额,销售也扛定额,导致服务和销售都具备了较高能力,引起了利益划分问题。分公司层次:实施和销售越来越密切了――售前和实施结合(未听清),但集团层面却无法满足,必须将职能制改成流程制的。1.职能制情况下:a.签单了之后,把东西扔给服务,服务部门因为单子小或者承诺内容太多,不予认同。2.行业本部销售支持部门一直在做大企业和国资委企业――直销和支持一直是分开两块的内容。渠道:分公司管理好还是渠道管理好,是一个需要考虑的问题。分公司不管,渠道人员会与分公司抢单;分公司管的话,则引起渠道人员定位和总的管理问题售前支持:目前采取的是上面支持,分公司则需要付费,如此引起分公司内部消化,导致项目失败或单子变小。财务:名义上是矩阵,但目前没有在考核上和名义上说明哪端更强。――强调产品,目前职能部门就得弱化;强调职能,产品推进就变得没有意义。二次开发主要以大区负责,分公司只负责较小的改进。分公司――销售、服务和售前有一定矛盾。常规销售部介入支持,如何确定其收入指标分配(有公司通过阶段性指标确定)。井田制划分:有能力和区域之间的矛盾。如何让一些人努力去学习新的东西。曾考虑将erp0分离出来,就培训+2个销售人员,ERP1、2、3(这些想法不可取)目前考核更多与大锅饭相关,而不是岗位个人,如何处理。郭1.对等违约金支付;2.住宿情况――不能在我们这个层面进行决定。建议实施和售前放一起――销售总监;派什么样的人,什么样的进度,导向区域井田制行业本部小型管理软件事业部其他内容

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