用友软件项目访谈纪要－小型事业部曾总-051009.docVIP免费

长虹项目访谈纪要——小型事业部被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者曾2005-10-09郭立新/周鹏程周鹏程小型事业部今年年初刚成立，对客户定位相对比较清楚。低端客户，规模化运作。中端业务某种程度上专业销售，团队营销、顾问营销，需要锁定客户，锁定市场，深入营销。因此，目前在中端和高端的业务模式有一定问题。高端更不可能做直销，只能通过伙伴方式来做，因为主要是“做方案”。用友目前在长期激励方面不足，需要尽快改善。很多高管再过两年就干不动了，怎么办？小型事业部是开玩笑开出来的。（考察了SAGE之后，就做起来了）还不如独立出来，给我点股份，我给你做起来。――目前利润2000多万，将近1/3。老板想对其他业务做事业部，事实上没有想清楚，因为这两者之间是有很大区别的。王总现在还没有太想清楚。NC需要有产品专家、管理顾问、合作伙伴等联盟，才可能做起来。单就产品来定待遇（U9、U8、NC），而从来没有考虑产品开发之间的冲突，比如U9到底要卖给谁，大家都不知道。许多东西被异化了。目前基本能自行决定促销策略、定价等。用友许多分公司和大区思路没有转过来，还是想以卖产品的方式去做ERP2、3甚至U8。问题一旦做事业部，那么下面分公司的定位就很关键。提建议或者其他，都需要从市场和客户出发。【麦肯锡：《软件企业的奥秘》，通过产业链和合作联盟来做，真正能做到的肯定还是产业链。】分公司和大区划分到底该怎么做：――低成本运作，快速反应产品、服务划分；还是按照业务划分其实我们直接拷贝外企经验就可以了。――三年一个策略，几年一个台阶。想法1．有独立可能性，可试行长期激励；（高总、曾总等人）――建议2．高端只能集中到大区、或总部，一旦做成，大家分别计算额度，但必须由大区或者总部来负责做。（可能的障碍：需要有较好的业绩评价制度配合）可计提高端销售收入的一定百分比（不一定总和非为100％不可）。金融和政务公司没有做好，很大程度上与该团队能力有关。我们不能假设客户。曾总论小型事业部的未来：做的越好，就越可能独立；做的不好，说不定连工作机会都没有。王总始终对控制权很在意，而且自觉是第一品牌，所以相对比较难。试点的人稍微有一定股份，就不知道自己是干嘛的了，那些人太不争气，搞得大家都没路，！！！！问题1．没有一个较好的决策机制；2．利益分配方式不太合理；职业经理和老板确实想法不一样。中高层队伍的稳定性需要让大家看到（长虹人力资源部经理做的很好）请问您今年的战略目标重点是什么？为什么是这个战略目标？前段时间研发停掉，派200人到一线做交付、做实施，中高端业务肯定不能通过堆人来做。确定做一家企业的咨询，客户肯定先会有一系列的接受和决策过程，不可能说想做就要做了。在这个阶段，光懂得产品知识没有什么用，重要的是沟通和客户交流能力。你怎么能把做财务通的业务模式放到中高端业务上去。另一家企业：利润的分享、知识的分享应该对王总的冲击是比较大的。我们的进入是非常仓促的：这么短的时间，要很大程度上改变用友的状态是很难的。老板的直觉在小企业阶段没有问题，但做到大企业，再继续如此就会有问题。