用友软件项目访谈纪要－副总裁章总-051008.docVIP免费

长虹项目访谈纪要——副总裁章总被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者章副总裁2005-10-08郭立新/周鹏程周鹏程1．首先问业务模板的意见：对业务模式有清晰定位之后，再来讨论组织结构有些数据可以拿到，但是否合理不好说；另外有一些需要高级管理人员来主观判断实施、Training和supporting：1/8左右，两块加起来差不多1/7（1亿左右grossmargin）。与原有基于新订单再做交付的情况不同。服务这块分成三部分比较合理一些，目前我们更重视――。而软件这块不动，我们不能把这块业绩的内容淹没掉。目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃，而且可以独立操作。（全国的呼叫中心马上就会投入运营。）用友一直只顾销售。即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来。目前最大问题：销售一直想着通过老客户来提高销售收入，导致中间出现了问题。通过服务实施来做，可以做很大，而销售更多只是想卖产品。8张表中，有部分数据需要分公司先填，才能由总公司进行整合。分公司目标过于单向、简单，需要进一步细化。各个分公司能力参差不齐，做法都不同，无法复制、做大规模。组织结构的调整需要各方力量进行推动，所以想引导大家去思考。小型软件和服务部门能完成业绩（每年有50％以上的增长）：第一个：这么多客户，肯定有机会；第二个：业务和管理模式有支撑，虽然机会好，但仍然不是闭着眼睛就能做好的，必须清晰自己的业务和未来发展模式；第三个：销售压倒一切没有问题，但必须均衡各项发展要素，而且需要有细分策略，不断推出增值服务的内容。――不断挖掘其实施的价值空间。高端――集团客户服务中心，对全国500、600个客户进行服务；中端――ERP和区域服务组；低端――如果不是继续细分，单靠划分高中低端事业部是没有意义的。业务策略必须很清晰，决不能走水平销售方法；而到了目前预算和财务管理，必须细分市场、客户和行业。【越来越难卖，成本越来越高】总部首先需要有一个清晰的目标市场。【Position】不能说“我就是老大，我什么都要做”，那根本没戏。【当时会议也是暴露了许多想法？您有什么看法】任何组织结构形式都是有利有弊，不能说要找到一个完整方案，然后依旧按照习惯，还是走着自己的老路。决定了之后，不论动还是不动，都要往前走，同时必须配合人员和资源，推着往前走。资金管理部、HR单独出来，根本做不起来，但能力、产品、考核政策、执行人员都没有力度，一点没有效果。用友有很深的自身烙印，潭水过深。而当时服务和业务体系比较新，可以贯彻下去。如果服务单独出来，你认为中间可能会产生什么样的障碍？担心：我们的分公司总经理可能只会关注其中一方面；冲突如何协调？1．今天用友能做到这么大，总部给了很大的权力和最基本的生存环境。2．1个亿利润――SupportingNC1/10，中端9/10；实施则NC占1/3，中端基本占2/3。3．总经理目前思维惯性依旧是“产品思维”，无法理解“软性效益”的潜力。――即使王总，现在依旧对服务没有政策的倾斜。内部划拨我坚决反对，分公司总经理认为我卖了，你就来交付吧。交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把这个看作是真正的业务。培训目前高中低端全部免费。软件价格不断下降，而服务一直处于免费状态，这是需要告诉王总的。如果只是追求净利润，不讲究产品的高端策略，永远不能成长为健康的业务，无法支撑公司产品的发展净利润：完全放权，完全强调了当期目标，而对长期发展没有任何考虑。总部和分公司之间的界限是否需要打破？knowledgetransfer一线虽然重要，并安排了很多资源，但目前没有很好的战略，资源再多也是浪费。如何规模化、如何有效规模化？（必须建立在客户满意度上）――软件不是一台电视机，可以这样运作。我们一批人不认识业务，包括总部和分公司，最终增长乏力。产品和服务定位需要从上到下全部搞清楚。何经华当时推“Pipeline”都没有成功，“苍蝇也是肉，为什么我不能做”。【很少考虑成本和效率】不专、不精、不深挖。王总一直倡导一种大一统和万能的平台。用友一直认为渠道是核心竞争力，而这几年...