用友软件项目访谈纪要－副总裁何总-050927.docVIP免费

长虹项目访谈纪要——副总裁何总被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者何景霄（企划和经营管理）副总裁2005-9-27郭立新等全体项目组周鹏程议程安排最后成文以正略钧策为主。战略研讨会方式：一、首先王总介绍，小组再进行讨论；或者相反。高总：销售业务的策略、模式和组织章总：（1）服务；（2）培训和服务业务杨总和郑总：产品和研发何总：综合计划、及其他基础管理、预算计划推动等。二、先产品、后业务、再组织、最后关键部门和人员安排，会议末则予以明确。高端业务：偏向于NC和行业产品；中端业务；分公司、大区总部等低端业务：小型软件，以及与终端产品的区隔。国际业务和新兴业务拟暂往后退一步。组织架构与职能部门管理/薪酬首先大区、分公司，然后再定总部组织结构。目前行业线想法已提交，但业务线还没有收，没有时间看。准备一些行业方面销售情况，人均销售情况、人员分布情况、员工成长情况。希望能力提升能拉动15-20％，投资能拉动35％，可以分析在目前人员规模情况下，可以产生多少收入。过去研讨会议程1．日常、月度的总裁办公会――通报前期所作内容、后期要做工作和碰到的问题和想法（有模板）；是否有需要总裁办公会层面需要解决的话题2．高级总裁办公会――由王总召集，“1＋4”议事程序3．专题会议――由申请开专题会议的人主讲问题1．第一种方式，怕不聚焦，形不成统一意见；可以准备资料，胸有成竹。郭：2天时间挺短，沟通以后，希望有一个大致的思路和框架，然后大家可以从中衍生出一些细专题，逐步细化。――可以达成共识的先达成共识，不能达成的留到第二天。U9――原先IBM，后华为现开发的咨询项目组试图发言（半小时）：开发的组织模式简介。王总29日回，我们需要首先设计一个过程。――宁愿少一些内容，也要达成一些决议性的内容，不能什么都讨论了，最后没有任何成果。郭：能先达成共识的放到前面，分歧比较大的放到后面。关键分歧在于NC，而不是U8（从何经华来后，就要求所有的分公司都要求具备全线U8的能力，因此问题不大）。NC目前偏向于高端，从销售线来看（包括高总），均认为所有分公司都要做，而公司经过分析认为，只能由部分分公司来做，因为数据说明只有一半公司（43个公司――26个）能做，前6位占54％，前17位占90％。你会知道NC面向什么客户，再交由大区；但分公司认为因为失去了暴增收入的机会，都不同意。服务系统认为都应收到大区级，顾问由各个分公司共享，由大区来养。问题在于售前需要分布到哪一级。关键问题1．子公司业绩目标完成由哪些人负责。（大区还是分公司）―――NC究竟是水平产品，还是特殊产品，这是一个需要定位的。但这样定位，反而不聚焦。收入导向的话，销售系统肯定不同意；利润导向的话，可能会好一些。――NC目前虽然收费高，但基本上都是亏的。2．行业部：直销＋推广，还是纯粹推广，应如何与分公司分享业绩。为何不面向行业进行推广，总是定制化。高总当时同意部分行业列出部分行业大客户由行业业务部单独接手，引起分公司较大意见。行业客户部和实施部有几十家试点大客户3．分公司和行业业务部究竟分别要做什么，不能做什么。建议郭：如果公司首先说明未来企业将有什么战略变化，这样大家就不会基于现状去做工作了。王总首先阐述几个点之间的逻辑关系，如此在2个小时以内，就可以阐述清楚一些话题，以引发大家思考。各个业务小组再就王总思路进行补充和讨论。服务和运营系统：与总部配合较好。销售系统：一直没有什么部署。讲的更多是一些战术性内容，而不是整体的战略性框架。原先扛了两个指标：直销和间接指标。现只承担独立业绩指标，分公司认为行业部门应为推动支持机构，问题较大。因为没有象BSC这样的指标分解体系，单单财务指标无法有效考核，关键问题：行业本部本身的建制应该是怎么样的？导向PBU：项目交付导向ABU：利润导向IBU：收入导向国家部委级客户：用友占90％，因此一直保留着中央大客户部。一线服务部门不干，认为需要划拨服务费。区域井田制最容易的就是“水平性”产品；如果所有的人都面对全国客户，就没有人知道项目竞争情况如何？但井田制没有能力做大项目，需要大客户部进行支持（...