1104修改稿：管控模式及组织结构设计.pptVIP免费

机密重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目管控模式及组织结构调整建议2005年10月25日（原新华信管理咨询）第2页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述第3页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目在总部层面，机电集团总部在管控及职能定位方面主要存在四大问题机电集团总部职能及管控存在四大问题1234对控制性业务的发展缺乏统一高效的战略规划、指导及控制财务管理职能有待加强，风险控制体系有待完善，集团资源控制力度较弱人力资源管理需要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的创新，满足公司战略转型及管理提升的需要资本运作能力弱，投融资能力及收购整合能力亟待培育和加强第4页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和协调发展董事会/董事长监事会党委会/党委书记纪委总裁普惠公司规划发展部经济运行部资产财务部企业改革部破产办公室人力资源部组织部纪检监察室党群工作部党委副书记副总裁常务副总裁副总裁副总裁办公室（董事会办、总裁办、党办、信访办）汽摩零部件板块电工电器板块通用环保板块机床工具板块军工电子板块缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”第5页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目十一五期间，集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集团转型做大做强做大做强做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路做实集团做实集团由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能产业转型产业转型机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权提升效率提升效率由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展第6页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织结构做出适当调整分权集权业务门类繁杂业务种类单一直线职能结构事业部制结构投资控股结构第7页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目目录1、调整背景2、管控模式设计思路与原则3、组织结构调整方案与步骤附：集团总部职能部门主要职责描述第8页2005年10月25日保密文件，版权所有重庆机电控股（集团）十一五发展战略规划项目大型企业集团的组织结构一般有三种类型集团总部子公司子公司子公司子公司子公司子公司集团总部产业集团A产业集团B事业部A经理层职能部门职能部门工厂职能部门职能部门•投资控股结构•事业部制结构•直线职能制结构工厂工厂•主要特征•集团公司对下属公司以投资为目的，不参与产业运营•集团把相关的下属业务单位划归为同一事业部或产业集团，实现管理资源共享，事业部可有重点地参与下属企业具体经营运作•总部下属业务属同一产业•总部直接参与下属企业具体经营第9页2005年10月25日保密文...