上海华普汽车有限公司战略咨询项目第2次会议纪要（三）--上海051020.docVIP免费

上海华普汽车有限公司战略项目会议纪要（三）051020会议摘要记录会议主题上海华普汽车有限公司战略咨询项目（三）时间2005年10月20日10:10-11:20地点客户公司会议室参加人员公司姓名职务联系方式上海华普汽车有限公司黄知明副总经理021-67356060吴颖品牌市场部长许成品牌市场专员新华信管理顾问公司徐霆尤建峰刘云会谈主要内容接洽背景：在第一次面谈后，正略钧策提交项目建议书与报价。客户来电，希望与我方再进一步一次交流。正略钧策人员前往。会议实况：一、项目建议书演示中：徐：项目建议书演示。黄：提问：四个阶段你们的人员时间分配如何？我们的文化、细分市场战略是已定的，不可能变的，除非你们有足够充分的证据说以往的战略是错误的。所以第一块是现成的，第二块主要是加一些我们的东西，第三块是重点。（建议书P21）是这们关注的方面，其它的方面分析一下，并不一定适合我们企业。是否能看一下你们“流程”的成果方案？看完后表示，方法性的东西我们都知道，但具体如何做，这是我们所关心的。徐：“流程方面”如果像您所说到那么细，就不是做战略咨询了，可能是一个BPR的项目，我们可以在此项目中对一两个流程细化，但肯定要先核准工作量。二、演示完：吴：建议书我们也看过了，仔细讨论过。我们的背景是，去年请浙大管理公司帮我们做了战略咨询，到时我会提供给你们。今年我们企业的运行是在那个方案的基础上进行的。本次项目你们分为四个阶段，我们想把重点放在第三阶段，前面主要可提供以往材料，加上新华信年底就要出“汽车行业报告”了，可以结合起来。华普更关注细分市场，因为我们还不可能考虑到全国市场，华普太小了。徐：前两阶段可以压缩为一个月，重点放在第三阶段。黄：我们主要做一些重点的流程，关乎企业要害的，重要而紧迫的流程。徐：可以，但流程不太大，如果流程有很多结点，而且非常长，我们一个三个人的项目组是不可能在三个月完成的。吴：你们有没有为汽车行业做过BPR?徐：没有。我们可以有两种做法，一、项目打包，在战略项目中包括流程的销售服务部过程管理文件注意保存！1上海华普汽车有限公司战略项目会议纪要（三）051020内容，时间加长，加项目成员。二、分项目，先做战略咨询再做流程咨询。吴：不知道可不可以，将这个方案分开签，先签诊断的咨询，后者再为一个咨询。徐：这样也不是不可以，新华信曾经这样做过，但是这样我们不能保证项目团队为同一批人员。黄：我来说一下：1、我想项目可以签一个，但项目要分阶段，要有结点，通过了我们的评审，再付款。2、BPR是要花很长时间，但我们目前不太需要理念的东西，之前都已经做了，这次的咨询包含两到三个流程。但并不是单指生产流程，可能是“研发流程、客户投诉流程、售后处理流程”主要是对公司最迫切的，最重要的。3、按你们方案所分的，第三阶段和第四阶段是不可分割的，一定要通过第四阶段来落实。吴：报价已经看过。是否可将项目分为两块：第一、二阶段为第一块，第三、四阶段为第二块。那分阶段付款你们的比例是怎样的？徐：按四阶段的话是4：3：2：1，这是业界的常规方式。吴：想了解执行团队的情况，是否可以选择？徐：我们可以多报一些顾问，但报送顾问在5天内启动有效。许：项目进度粗略了些，能不能细化？徐：可以的，之前的是项目建议书，比较粗泛。吴：其它也没有什么了，我希望你们回去后再提交以下几样东西：1、合同初稿；2、第一块阶段（原建议书的第一、二阶段）的进度表；3、项目启动前需要我们做的工作与准备提交的资料；4、团队人员，需要报8-10人，其中必须有一个汽车行业经验的顾问。提交时间为下周一下班前。总结：会谈基本解决了客户的疑问，有利的推进项目的进程。会议达成共识1、正略钧策将于10月24日提交客户提出的四份材料。备注签字刘云销售服务部过程管理文件注意保存！2