10-17am(上海电信---蒋新城).docVIP免费

时间：10月17日9：40——11：00地点：上海电信大厦受访人：工程管理部经理蒋新城闵罡：我们今天想跟您探讨的主题是有关企业文化建设方面的。我们探讨这个主题的切入高度是从我们实际工作中所遇到的难题，围绕着如何提高我们的竞争力这个角度来看我们目前在员工还有领导观念上包括行为方式上一些好的做法还有一些存在不足的地方。我们首先探讨一下，工程管理部门这些年随着改制重组，部门的工作发生了一些什么样的变化？蒋新城：最近几年工程发展比较快，量也比较大，工程发展的体制和操作方式也有了很大变化。原来在工程管理部成立以前，属于邮电管理局，工程是维护，比较大的局都有自己的工程部，到现在长途局还有工程部。邮电管理局是比较宏观的管理，主要是计划、投资，具体的实施都是在我们电话局的工程部和长途局工程部。公司成立以后这种格局被打破，现在工程管理部承担了整个上海电信公司的计划管理、资金管理、进度管理、过程管理责任。具体的工程施工实施，实际设计单位、施工单位、监理单位这部分全部在实业单位，他们跟他们的操作就是按照框架协议进行委托，委托他们施工、监理，然后相互结算。以前电信工程公司都是我们一个单位的，实际上计划经济的时候就是下达任务，你去施工完成就可以了。现在本来主实业相互之间就是关联交易，我们之间所有的来往都是以合同的方式进行，我委托他设计，委托他施工，委托他进行监理，物资采购也是他。在物资采购上因为集团公司要求比较严格，要集中管理，以前比较分散，现在集中管理以后基本上几个大的关键地方是我们电信公司负责。一个是定点，买什么，什么材料，到哪个厂买，这都是有规定的，这有一个供方合格评价，合格以后我们就定点的。什么价钱也是我们的，有一个最高价，然后还有品种质量要求，以及数量。具体的采购由他们负责，我们就是支付费用。的运作比以前来说市场化的氛围比以前高得多，现在都是进行招投标，这样可以引进一些原来非电信范畴的施工队伍。现在数量控制是比较严的，因为毕竟还有一个关联交易和框架协议的问题，但是相比以前的操作来说，应该说含量要提高了。特别是不仅仅是说观念的变化，关键的问题是对整个工程建设这条线的干部触动比较大。第一次招投标是两个单位，但是最后真正中标的其实是海缆公司。以前实力最强的是电信公司，它是国有企业，但是最后没有中标。这也是我们观念上有问题，以前再高的价钱全部都是计划的，现在就是两样了。我感觉在转制转轨的过程当中观念还没有完全的转变，但是已经有所转变了。我们提出招标本身就可能会出现一些企业内部的矛盾，甚至希望搞一些内部操作的超标，就是说名义上是招标，最后我来中标。我们招标的时候市里面招标半和基点部门都派人进来了。整个部门的观念都在转化，上市以后集团公司要求的比较严格。工程监理是比较新的，以前电信工程师没什么监理的。现在有装璜监理、土建监理，这些都非常普遍了，但是电信工程建设施工一个是技术性比较局限，所有的事情基本上自己都能够做，设计单位自己有，施工单位自己有，到最后的入网建设全部都是自己来的，没有什么监理，集团公司要求监理，现在我们已经有50％的工程进行工程监理了。一方面这是比较大的市场，另一方面因为监理是作为第三方来的，我们是建设单位，然后还有一个施工单位，监理就是第三方单位，三方有一个相互制约，在公司成立这一两年的时间里变化比较大，触动也比较大，观念上的改变比较大，但是真正大面积大范围的市场化还有一点距离，估计上市以后这也是市场逼着你这么做的，这方面公司的条文和规定都已经出来了。当然集团公司也有五项集中的要求，我们下面进行一些规范化的操作。下面就是怎样逐步的按照市场化来操作，内部观念还有点转变，当然还会有一些阻力，这需要有一个适应的过程。这么大的单位没有中标，就感觉面子都没有了，总会有点阻力，但是时间长了就适应了。现在暴利时代已经不存在了，竞争之后应该说是微利的。基本上我们做企业觉得还是可以适应市场变化的。闵罡：现在工程管理部门的人员情况是什么样的？蒋新城：工程管理部的人员变化比较大，原来有一个工程指挥部，电话局成立了...