访谈笔记＿控股公司副总经理侯志宁.docVIP免费

北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目访谈笔记被访人：侯志宁,金融街控股公司副总经理时间：1:50PM–2:50PM，9／17／2002地点：通泰大厦8层,华融综合投资公司办公室访谈人：杨力,乐英明整理人：乐英明访谈纪要：1.您在控股公司的具体职责原来在开发公司任总经理助理,和刘总一起加入金融街控股公司,8月份之前一直负责规划,市政工程和总工办,8月份之后从许群峰手里接过综管办,基本负责控股公司一多半的人,自称”大车间主任”2.规划可以说是我们的核心竞争力之一,那末它的来源主要是什么,有没有把它体系化,做成未来可以复制的东西?我原来就是规划部的经理,你这么说,让我感到很欣慰,有这么几点吧:首先是王总非常重视规划,当时请了许多专家来系统研究,所以我们的起点高,第二在于我们贴近市场,比如99年搞控制性详细规划,开始的计划是不是169万平米,我们得到信息在二期规划中把规模提高到了238万.刘总原来一直从事经营工作,对市场认识深,在金融街中心区搞国际招标,挡次高,注意规划的生态,人性化3.我们在业务当中有没有把思路和做事方法程序化?原来发展商都是钻规划的空子,而我们现在强调只有规范的操作才能解决问题,另外规划部和市场部加强沟通,可以把商业上的东西迅速反馈到规划当中.现在两个部门之间已经有了约定俗成的习惯:规划意见书首先都由市场部门提出地块环境,功能上的要求,虽然还没有上升到工作流程,但应当加强这方面的管理,否则市场部非常被动,我们对于项目可行性研究及流程是欠缺的.前期策划是一个系统工程,现在是粗放型.部门内部之间在信息,资源共享方面做的还不够,还存在一些壁垒,这些问题可以通过组织和制度建设来坚决4.我们注意到SOM公司介入到规划当中,现在是否有这样一个趋势:开发商聘请最好的专业公司来做整个产业链中的每一个步骤,也就是”优质雇佣军”,这样会不会弱化开发商的自身作用,导致”同质化”?这种趋势是有,但是甲方的作用也是不可忽视的.首先甲方的作用体现在前期,设计公司和甲方之间也是互动的.第二甲方对政府规划方面的政策有更深的理解.最后建筑安装公司的信誉也是甲方来保证5.金融街公司能够在工程成本比别人底10%,这种能力能不能提炼出来/复制?我们能做到这些,是因为公司领导作风正,从来不指派建筑队伍.公司还有一些制度保证,比如北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目大宗采购合同需要会批.招标,投标的运用也避免了暗箱操作.6.金融街前期的规划和目前相比有很大差距,这种提高是人为还是制度造成的?从前不太好,并非金融街的过错,C区开发的时候,我们是白手起家,主要依靠引资,卖地,所谓人穷志短.我们没有能力控制客户的规划,客户每个人都是为了利润最大化考虑,不会在意整体规划.现在规划的不错,但不见得今后盖出来了就好,我们目前的矛盾是坚持规划理念还是提高利润率?,目前上市公司为了融资和形象,有10%利润率的压力,所以必须卖地进钱.规划必须服从市场.7.华融可以在多大程度上利用上市公司的资源?上市公司的融资有专门的帐务管理,我们要对股东负责.理论上说我们没有上级领导,也不能和华融有财务关联,华融没法利用金融街.8.金融街在2008年之后有什么想法?积极进行资源储备,领导已经高度重视