华翔集团管理人员任免与关键岗位继任者管理办法.docVIP免费

辽宁华翔集团管理人员任免与关键岗位继任者管理办法目录第一章总则.......................................................................................................1第二章关键岗位继任者的甄选.......................................................................2第三章晋升渠道...............................................................................................3第四章职务任免...............................................................................................4第五章附则.......................................................................................................4第一章总则第一条目的建立和完善集团和子公司管理人员任免与培养计划，制定有效的关键岗位继任者管理办法，以“内部培养为主，外部引进为辅”为原则，合理地挖掘、开发、培养公司人才队伍。第二条组织体系集团职能部门和子公司是人才培养的基地，负责关键岗位继任者的初步甄选和培养计划的具体实施，集团人力资源部作为组织部门负责人才培养规划、甄选标准和程序制定、公司管理人员和其他骨干成员的任免等工作。第三条主要内容1、关键岗位继任者的甄选；2、人才培养的考核评价；3、晋升渠道；4、职务任免。第二章关键岗位继任者的甄选第四条甄选条件（1）知识全面、业绩出色、综合素质较强，并且服众；1（2）关键资质：具备以下一项或多项资质，并在此基础上取得了出色的业绩：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。第五条集团与子公司根据关键岗位继任者所任职务、性格特征、职业倾向以及综合能力，可分为管理类、财务类、营销类、技术类、品质类、生产类等类别人才。第六条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团和子公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中高级岗位，集团总部层面中层经理以上，子公司层面正副总经理、总监以上岗位每年初均需指定1-3名候选人，报集团常务副总裁审核，集团人力资源部备案。如果集团和子公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第七条甄选程序向集团人力资源部提交关键岗位及继任者名单——集团常务副总裁审核——集团人力资源部组织对候选人进行素质测评——集团人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第三章晋升渠道第八条晋升原则大胆任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历可适当采取竞聘机制。第九条晋升渠道如关键岗位继任者现岗位不利于其日后继承关键岗位，该岗位可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。2第十条培养责任关键岗位继任者的直接上级为继任者培养的直接责任人，没有培养合格继任者的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，关键岗位继任者计划的实施效果作为相关部门和子公司年终考核和日常监察的一项关键性指标，继任者的工作绩效将直接影响培养责任人的绩效考核结果。第四章职务任免第十一条董事会任免范畴集团总部副总裁、总监一级以上管理人员和子公司正副总经理由集团董事会任免，由集团人力资源部备案。第十二条自行任免范畴（1）集团其他人员由集团自行任免，3天内报集团常务副总裁审核，集团人力资源部备案，任免流程为：集团其他人员——集团常务副总裁审核——集团人力资源部备案。（2）子公司中层经理以上人员由子公司总经理自行任免，3天内报集团总部，由集团常务副总裁审核，集团人力资源部备案，任免流程为：子公司总经理任命——集团主管副总裁审核——集团人力资源部备案。（3）子公司其他人员由子公司总经理自行任免和备案。3第五章附则第十三条本制度自下发之日起正式实施。第十四条本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。4