联信项目阶段一报告_汇报版20020425.pptVIP免费

业务流程重组管理咨询阶段一：业务流程重组项目汇报联信光电子有限责任公司2002年4月26日第2页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目联合项目组阶段一期间项目访谈、调研统计内部人员内部人员高层人员高层人员中层人员中层人员员工员工总计深入访谈深入访谈调研问卷调研问卷集中访谈集中访谈高层访谈高层访谈246421442721172第3页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目1、本方案旨在提高联信公司管理水平，不针对任何部门和个人；2、本方案以联信由“项目阶段”向“营运阶段”转变为基本前提；3、本方案系阶段一项目报告，所有观点与建议非最终结论。说明第4页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目目录一、管理诊断二、管理模式总体框架三、实施管理变革附件一：业务流程现状描述附件二：业务流程现状问题分析附件三：目标业务流程设计要点附件四：目标业务流程第5页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目•1988年–长春光学精密机械与物理研究所液晶实验室开始LCD研究与开发工作•1995年–北方液晶中心诞生•2000年11月–三方合作确立(长春光机所,长春经开,韩国半导体)•2001年2月–联信公司正式成立•2001年4月–开始采购主要设备和厂房建设创业优势高效快速合作精神初创的联信，基于长期的研发能力、先进的生产经验和高效的合作精神，造就“代表中国的全球性显示器供应商”•2001年11月–设备运抵工厂•2001年12月–开始安装设备•2002年2月–开始试生产•2002年4月–开始批量生产•InsertbySolon第6页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目联信正在从“项目阶段”向“营运阶段”过渡，但是在项目阶段形成的管理惯性正在逐步地支持着营运阶段的运作。面对转变，联信需要作出适时的反应，而本管理诊断正基于此•项目计划和项目选择•项目范围定义和工作分工•项目时间表的制定、进度控制•项目成本估算、预算和控制•项目质量计划、保证和控制•项目信息发布与沟通•项目风险识别、量化和控制•项目合同管理•项目采购计划、执行•项目组织计划、人员管理组织运作组织运作项目结束项目结束项目控制项目控制项目执行项目执行项目启动项目启动项目阶段，面向“项目”营运阶段，面向“客户”•管理模式？•管理平台？•配套措施？第7页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目初创的联信，目前尚未建立基础管理平台人力资源现状无法满足联信发展的要求，管理人才和营销人才匮乏尤为突出人力资源现状无法满足联信发展的要求，管理人才和营销人才匮乏尤为突出组织结构层次不清，责、权、利不明确、不对称；因人设岗，组织运作效率低组织结构层次不清，责、权、利不明确、不对称；因人设岗，组织运作效率低核心管理体系缺失，现存管理体系缺乏目标性与系统性；多项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距核心管理体系缺失，现存管理体系缺乏目标性与系统性；多项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”人力资源人力资源业务流程业务流程组织结构组织结构管理体系管理体系管理现状核心问题第8页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目核心问题（一）：组织结构第9页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目联信组织结构层次不清，层级关系混乱，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低股东大会董事会总经理执行副总经理总经理特别助理总经理助理总经理助理副总经理副总经理首席翻译行政部资本运营办公室财务部管理部生产技术中心销售部采购部生产管理部生产部技术部品质部总务课人事课MIS品质课财务课成本课销售课销售管理课采购课物流管理课生产管理课资材管理课LCD课LCM课厂务课设计TEAM制造技术TEAM生产技术TEAM认证课前工程后工程热力站空调站动力站纯水站洛杉矶汉城香港上海北京法兰克福事务员商务中心商务中心助理管理课第10页2002-04-25联信业务流程重组管理咨询项目联信公司表现出结构低效的特征之一：决策质量不高组织层级现状造成总经理和执...