9-25-下午访谈-北京市电信公司.docVIP免费

中国电信北京市电信公司——刘博时间：2002年9月25日下午17：10被访者：刘博总经理一、北京电信公司的主要市场策略米：整个中国电信把北边的十个省划出去，包括北京。现在我们的网络也没有了，客户随着网络也走了，那么在这种情况下，在这十个空白点上，我们大致能做哪些方面的工作，在网通的天地里做出我们的一些工作，或者是一些业务出来？刘：这一块比较具体了，这个跟咨询的关系不大了。是这样的，从这次分家以后，我们比较形象的比喻，就是这次拦腰一断，基本上变成中国电信就剩下了一个脑子在北京了，他的身体都在南方，就是这样的。新成立的公司，北京电信公司遇到的一个挑战，就是尽快的想办法，恢复中国电信的业务在北方的延续、发展、整合。这个业务要是发展起来的话，遵循哪些原则，能够尽快的做起来，这应该是有一些战略的问题，我不愿意谈这样的问题，我不愿意说这样的事，我刚刚过来不到三个月，我很难谈战略的东西，这个东西不是三句两句能够说清楚的一个事。米：你以前在哪儿？刘：以前是做市场的副总，再早是北京电话局的局长。所以我不成熟，还没有到一个谈的阶段。主要的问题，我们就是想把业务恢复起来。这样的话，我们形象的比喻，我们的竞争对手是一个大象，我们相对非常的弱小。我有两个体会。第一个是原来在那边的时候，我们也看到了很多的问题，很多的东西出来了以后，到了另外的一个环境，作为策略可能是对的，但是看问题，跟以前是完全不同了。以前完全是垄断的，跟谁合作都是有保留的，在不损害自己的利益的情况下。现在的情况是不同了，作为我来讲，我只要是有收入，我跟谁都可以合作，合作发展是我们主要的原则之一。无论从资源从市场都是没有了，要重新做，再就是你的目标市场要搞清楚，我们的定位基本上都是一些大客户。大客户的群体跟集团公司的发展是联合在一起的，大客户的群体主要是指高收入，高使用量和高用户群的这样的一个群体，大约是2764户大客户，占原来北京电信的30%。去年的收入是93.45亿，这边的收入是23.67亿，所以我们的目标市场首先是这一块。需要一段时间，但是很快的，有个一两年的时间，这个工作很快就可以完成的。而我们发现这2764户大客户，基本上是在北京市的二三环之间的。今天我跟你谈话的同时，二环路的管道已经都挖好了，三环准备慢慢的来，随着区域的形成还是很快的。下面关键的一个是资源的整合，你老是说没有，你不去干也不行。资源的整合，大致分这么几类，一类我们是建，一类是租，一类是卖，三种。或者是建，或者是租，或者是卖，核心地区的我们一定要建，就是接入地区的，就是二环三环以内的几条，我们就建，剩下的就是租，或者是买一些。这样，集中精力把这块工作做好，主要的问题就是提供服务的方式，强调解决方案和解决办法，包括优质服务。所以简单的说就是这么一个过程。应该说在明年的3月份以后，今年年底应该说有些长途业务就下来了。具体的业务的事，就不用再多说了，基本的目标客户群，因为我们从人力资源，从物理资源来讲，我们要想在短期内形成一个市场的战略，只有集中大客户，进行优质服务。这部分相对的数量少，收入也高。假使我在两到三年之内，拿到40—50%内的收入的话，我必须要针对这些人。包括我们在做大客户的时候，我们都是用卫星定位系统划在电子地图上，然后再决定我们的管道建设，现在的手段已经比较先进了。米：我们在北京是在挖管道这一块，管道已经挖了。刘：我们已经得到了批准，我们不到两年得到的，联通八年才得到的。米：我们在争夺原来本属于您的客户，现在的身份和角色变化了。你再去和他们说你来加入中国电信新的环网，那你觉得他们是可以接受的吗，他们是怎么样的一种感觉呢，你看怎么讲了？刘：是这样的。因为我曾在市场部工作了很长时间，不足以决定你一定就拿到那个单；第二，在调配那边的人员，除了技术、管理和经验以外，我比较注重市场和社会资源比较丰富，再有一个就是要靠，因为这还不足以说明你单子能拿到百分之多少。我第一个目标定的是中组部，第二个目标就是大剧院，这都是服务十几年了。这个市场竞争有两个因素，一个是你的价值低于20%以上了，可能不行，因为...