02-01-22-HM-最终报告(total package)-KPI.pptVIP免费

重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃2002年01月23日—最终报告—2本次报告的主要内容¶最终报告部分项目执行概要过渡期组织调整细化方案中电技绩效管理体系（KPI）设计方案世界国际工程承包企业的成功案例分析¶附件部分内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型KPI培训3说明•本部分重点关注：–如何从核心战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系，对中国电力技术进出口公司成功改善绩效管理体系提供建议。•本部分旨在协助中国电力技术进出口公司管理层及人力资源部门更好地实施关键业绩指标考评体系。需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整；中电技公司可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整。•本部分的主要内容包括两方面：–KPI绩效管理体系介绍及其建设和实施流程；–基于远卓管理顾问在KPI绩效管理方面的专业知识，结合项目小组与中电技管理层的充分沟通，提出对中电技2002年KPI绩效管理体系的规划建议。4中电技公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开中电技公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2002年中电技公司关键业绩指标选择建议5中电技绩效管理体系设计和实施的总体思路业务战略•国际工程承包•进出口•招标•多元化投资设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•资金•流程克服绩效障碍•人员•资金•流程监控与评估•平衡考绩表•例外部分•行动计划奖励与指导•表现•表扬•承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？•公司总体目标分解为子目标•将各子目标分解到集团各职能部门和两个事业部，形成各部门可能的关键业绩目标•对各部门可能的关键业绩目标进行筛选，形成各部门的关键业绩目标•确定各部门的关键业绩目标的权重本次项目的工作重点6•公司正处于“两型两化”的转型变革过程当中•两大事业部是关键业务部门•“项目”是中电技业务开展的基本形式•工程项目一般周期长、跨年度•集团整体信息化程度较弱•通过指标设计引导公司变革顺利完成，进而实现公司整体战略目标•关键业绩指标应当根据不同时期的要求进行动态调整和修正•职能部门的指标内容相对稳定，主要考核其职能工作完成的质量；业务部门的指标内容可能随项目进度而变化，主要考核其实现利润情况•项目的绩效管理应当围绕项目的计划预算展开，由事业部经理负责具体考核及奖金发放•进出口事业部和工程事业部是集团绩效管理的重点•绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得•在集团职能部门和事业部均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理•对各考核部门内员工的绩效考核，采取部门KPI得分与个人工作表现得分综合的方式•事业部的业务部门及其项目团队由事业部自行管理和考核。建议对项目团队按照项目进行考核，并采取特殊方式（建议按项目中的分工和项目不同阶段划分项目团队的KPI指标）•准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提•与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障远卓根据中电技的现实情况和组织特点对集团和事业部等不同层面提出了相应的绩效管理建议中电技现实情况和组织特点绩效管理体系初步建议绩效管理体系设计要求事业部事业部集团职能部门集团职能部门中电技集团中电技集团事业部业务部门事业部业务部门事业部职能部门事业部职能部门项目团队项目团队项目团队项目团队项目团队项目团队7KPI考评指标能够解决公司绩效管理难点，应当成为中电技公司绩效考核的主要依据和手段绩效管理难点•在事业部实施的承包制管理方法中，以“年度回款额”作为主要考核指标，使事业部在选择项目时倾向于选择有经验、风险低的项目，可能会对集团进入新领域、新行业的中长期战略目标造成一定阻碍•对不同的事业部难以进行公平管理：事业部之间的工作相对独立，集团对事业部的战略要求也不尽相同•通过对不同事业部设计不...