ITW_高层访谈纪要 阮总091003_v1_ rw .docVIP免费

苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年10月9日11:00-12:00地点：江苏电力总部与会者：江苏电力阮总苏州供电公司陶叶炜埃森哲MichaelDing,WinnieWu,RingWu记录人：RingWu主题：会议内容1.麦肯锡调子过高，不能光靠理念过日子，活还得做；2.现在江苏电力还有7万多人，辅业无法剥离；3.丁总表示以前项目从上向下做，省公司将苏州公司作为试点，现在省级公司对市级公司的定位态度对项目很重要，是作为生产车间还是输配分离？4.苏州公司的发展方向和定位：a.苏州供电公司的定位，分公司的定位不会改变，苏州供电公司是成本中心，哪怕今后可能出现输配分离，苏州定位应该是分公司，因为江苏地域大，省公司不可能管到输电资产去，所以苏州公司作为分公司，对电网运营有相当大的自主权（预算等后台服务相应有一定权利，项目中如果需要对省公司后台进行相应调整，没有问题）；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE1of3b.目前对苏州重要的是应该建立一套应付目前高速增长的流程：对于国外公司，其电量增长不多的环境下，需要的是优化流程，对于苏州公司，首先是发展，将主要精力放在应付近年20～30％的增长，然后考虑优化；并尽可能减少成本；5.输配分开：a.随着美加大停电事件，中国电力紧张前提下，输配分开要放缓；b.到底怎么分，没有明确的答案；对于输配分、还是配售分，国际上也没有明确模式，认为5年之内不可能分；现在先把方案做一遍，心里有谱，考察对公司运作影响程度后形成想法；个人认为只需实现零售开放，即“输配一家，配售分开”，因为输配没有必要分，会引起很多资产问题，而且会提高成本而不是减少成本；拍卖用电营业窗口，配电只要针对营销中心；（丁总认为目前国外即使配售分开也是为了通过打破增长饱和引进）c.在高速增长情况下掩盖了效率问题，现在对下面资金使用比较松，现在虽然有对节省下来的资金的激励机制，但是激励还赶不上花掉带来的效益；6.省公司认为苏州公司可以改进的地方、应该重点关注的领域a.营销流程和配电流程中间的接口很薄弱，近年虽然有营销第一、客户至上的观念，但落实过程中有一些问题；例如装表流程不够透明：申请用电的单子由营销接，装表等工作可能由配网或营销员工去完成，不同的组合结果不同；b.配电运营方面，低压线路帐实不符的情况是否需要做资产管理系统？i.是资产观念问题，即小算盘和大算盘的矛盾，例如表记是谁的资产，发电厂掏钱或用户掏表记的钱导致不好入帐，最后一笔糊涂帐，实际需要供电配，这个问题需要通过政府推动解决；c.随大修等资产信息变化，帐实不符：整合需要一把手推动i.希望能够整合，事实上很难整合；因为不同总经理手上都有钱，都可以投资搞建设，农网、营销、调度重复建设，信息系统独立，牵扯到权利分配问题；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE2of3ii.营销部就应该管接单，相当于客户代表，交由相应部门执行；d.混业经营：主业的员工帮助三产，混岗是赚钱的一种方式i.利益驱动，没有办法的办法，安全考核方面考核三产；ii.生产系统总是说缺人，其实大量主业的人跑到三产去了，三产职工花名册在劳资部，工资奖金由主业发，三产公司反过来还要向主业按照人日收钱；导致成本居高不下；e.缺少完善的绩效考核体系，导致分配机制无法改变，只能逐步改革；CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE3of3