ITW_高层访谈纪要 _唐红兵_180903 rw .docVIP免费

苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年9月18日8:45-10:15地点：苏州供电公司总部1号楼609会客室与会者：苏州供电公司唐红兵、吴海翔埃森哲MichaelDing,WinnieWu,TianWenqing,WangFeng,RingWu记录人：RingWu主题：会议内容1.对项目的期望：a.苏州公司从78年挂牌成立，83年按照四个现代化调整领导班子以来，一直走在前面，在全省的管理范围列第三、第四。苏州供电公司的发展得利于地方经济，苏州作为乡镇工业发源地，邓小平的小康灵感就来源于苏州地区（工业总产值每年800美元，按照汇率5.3，人均产值4500元）。93年后外资、合资、独资进入苏州，经济的突飞猛进为苏州供电公司提供了发展平台。苏州供电公司的达标创优追溯到90年，2002年获全国五个国际一流之一称号（五个企业为青岛、绍兴、苏州、上海市区、上海市东），苏州供电公司的供电量列第一。为了寻求更快制高点，2002年年初提出了三年三大步，使供电公司向国际一流供电公司靠拢。在省公司支持下，建立了发展平台。应地方发展要求，江苏省公司创国际一流电力公司和苏州公司下一步发展的需要开展此项目，因此此项目非常重要。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE1of3b.项目目标：在现有常态环境、机制模式和人员状况等基础上，使方案适应江苏、华东、全国需要，具备前瞻性（目标要跳三跳才能达到）、科学性、先进性，可操作，能够为我所用，也可为他人所用。流程优化结果要看得见、摸的着、可操作。不能庸俗化。希望方案体现埃森哲水平，也要体现双方合作的结晶，设计的方案供大家讨论，对适合中国特色、无关紧要、软着陆的可以商量修改。设定的目标可以分几年几步走，不能高不可攀，又要能通过努力达到。c.营配管理：87年推行营配合一，全国只有深圳供电局反对。97年开始感觉营配合一职责不清、过于垄断。原有的“重发轻供不管用”的观念反映了缺乏市场观念的弊端。现在要改变体系不完善、职能不清的现状，重视经济效益，通过框架制度达到管人的效果，明晰职责。2.项目中与华东和省公司的关系：a.华东和省公司关注结果和认同度，省公司指导小组将进行指导和协调3.与设计配套的人财物调整：a.希望埃森哲公司对人财物涉及到的问题尽管提出来。对涉及到的部门和平台不能让步的坚决不让步；或者提出几个参考模式，建议苏州公司具可比性的方案，并进行知识转移。方案不能束之高阁，要具有可操作性。b.安排了中层干部共同参加的项目组，为项目全力提供工作基础。4.埃森哲表示将加强阶段性沟通和演示，保证方案的可操作性a.唐总希望除了在项目组内部探讨具体操作程序和枝节问题时可以求大同、存小异，涉及到的主干问题要通过上一层领导及时沟通，使方案体现埃森哲水平和苏州领导层的希望。员工的集体素质和文化背景与中华电力有差异，但苏州供电公司的员工素质在全国是高的，苏州市的人文素质在全国是首屈一指的，供电公司的背景和社会背景提供了良好的平台。b.将参考国外公司模式作为组织架构的借鉴。鉴于组织架构方面涉及到具体的人和事比较敏感，建议将流程优化需要的后台支撑方案提交苏州公司进CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE2of3行讨论，并坚持前瞻性（目标要跳三跳才能达到）、科学性、先进性，可操作，能够为我所用。使方案对得起上级，对得起职工。CONFIDENTIALANDPROPRIETARYTOACCENTUREPAGE3of3