风险投资战略项目计划6-26.pptVIP免费

25/5/31风险投资战略项目工作计划2000年6月沪杭甬风险投资战略项目小组25/5/32为什么设立本项目为什么设立本项目工作进程项目组织及预算目录关键问题及方法论25/5/33为什么设立本项目如何对待高科技和风险投资是目前困扰公司并且为了未来的发展不得不明确的问题2000年6月23日公司战略研讨会，会议责成由姜文耀总经理助理成立一个由相关部门负责人和远卓顾问公司参与的临时项目小组，在7月3日前提交关于“沪杭甬如何对待风险投资”的报告并组织一次关于风险投资战略的战略研讨会。但该问题的产生由来已久：•近年来以信息科技为动力的新经济引发了公司内部越来越强烈的思考，尤其是今年香港股市上互联网公司的故事；•今年2月公司作出了战略转型的决策：从单一公路业务转向基建及基建相关的高科技行业；但进入哪些行业，何时、如何进入及内部组织和运营体系如何调整都还未做具体的回答——包括高科技；•投资中恒世纪项目作为导火线，引发了一系列的，多方参与的有益的争论和思考：-投资者，尤其是目前拥有沪杭甬约10%股份的Capital基金强烈质疑“公司的投资方向；-公司内部，尤其是高层和中层经理意见差异很大，如果不能尽早明确方向，统一意见，将造成巨大的管理层注意力的浪费。25/5/34为什么设立本项目工作进程项目组织及预算目录关键问题及方法论关键问题及方法论25/5/35关键问题是否进入要进入风险投资领域？要得话，选择其中的哪个行业？何时、如何进入该行业？有必要进入该行业吗？有能力进入该行业吗？HHY关于高科技风险投资的战略应怎样？该行业的规模、增长率及盈利前景如何？在该行业获得成功需要哪些能力和资源？HHY有这些能力和资源吗？没有的话，能够获得或建立这些能力和资源吗？HHY如何、何时才能获得或建立这些能力和资源？谁是最合适的合作伙伴？有什么机会建立合作关系？停否是应如何调整组织结构和运营系统以确保获得这些能力和资源？应如何作出合适的人事安排以确保组织和运营系统的调整高效进行？如何从管理和人事上保障战略的成功实施？自建合资/购并/参股/合作？符合公司远景和现有战略吗？对公司价值有何影响？盈利外的其他价值？25/5/36为什么设立本项目工作进程工作进程项目组织及预算目录关键问题及方法论25/5/37实施本项目分四阶段实施制定行动计划做的话，如何做？是否做风险投资？第1、2周6/26-7/7第3周710-14第4周7/17-21第5、6周7/24-8/4任务方法关键事项•研究国内外CVC成败案例•初步细分VC的行业，找出同现有战略最有价值的行业•分析对公司的利弊•检讨公司现有战略是否需微调•提交“否”或“是”（及其可选的初步方案）的第一阶段建议报告•访谈风险投资家•搜集、分析国内外案例•细分行业的粗略SCP总结•项目组内部“头脑风暴”•一次有外部风险投资家和CVC企业经理参加的高层研讨会项目启动高层研讨会暨第一阶段报告终审会议，决定是否进入第二阶段第二阶段报告终审会议，选择初步方案合作谈判、签合同、外部沟通路演、成立新机构提交3套战略方案，供高层选择：•确定细分行业；•做的方式：自己做还是寻求合作•合作对象（合作的话）、组织和运营系统及人事安排的初步建议•搜集与初步接触风险投资公司•细分行业优先排序•项目组内部“头脑风暴”根据选定的初步方案制订详细的行动计划（第一方案及其备选方案）：•合作者（如果合作的话）•合作方式•组织和运营系统初步方案•人事安排•谈判方案行动计划终审会议•合作的话，同合作者谈判并签定合同•成立风险投资机构：注册成立公司或内部机构•同投资者及省政府的沟通•开业仪式25/5/38为什么设立本项目工作进程项目组织及预算项目组织及预算目录关键问题及方法论25/5/39•制定项目方向和项目结构•保证交付高质量的工作•确定项目日程•主持关键研讨会•制定项目方向和项目结构•保证交付高质量的工作•确定项目日程•主持关键研讨会•推进具体工作•推进具体工作项目负责人•姜文耀项目负责人•姜文耀核心项目小组沪杭甬远卓核心项目小组沪杭甬远卓•俞国彪•吴俊义沪杭甬远卓•陈韬•（待定）项目小组的组成以沪杭甬和远卓人员共同组成真正意义上的联合小组•指导项目小组的项...