三联BPR 020410.ppt

2002年4月6日上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。三联商社挑战增长——战略和绩效驱动的流程重组机密2培训日程安排开场白演讲9：00-9：10三联领导活动时间演讲人专题研讨之一：流程重组的需求驱动类型演讲9：10-9：30李放讨论9：30-9：45专题研讨之二：品类连锁业态的盈利模式及环境演讲9：45-10：15李放压力讨论10：15-10：30专题研讨之三：品类连锁业务模式的差异化与核演讲10：30-11：00李放心竞争力讨论11：00-11：15专题研讨之七：解决问题的7个步骤演讲14：00-14：30陈韬讨论14：30-14：45专题研讨之六：流程优化8步法演讲13：15-13：45陈韬讨论13：45-14：00专题研讨之八：某公司的流程重组计划简述演讲14：45-15：00陈韬及示例讨论15：00-15：15专题研讨之四：管理流程设计方法简述及示例演讲11：15-11：45陈韬讨论11：45-12：00午餐12：00-12：30专题研讨之五：业务流程设计方案简述及示例演讲12：30-13：00陈韬讨论13：00-13：15总结：流程重组的风险及对策演讲15：00-15：30李放3培训提纲一、流程重组的需求驱动类型•战略调整及业务模式调整•在既定业务模式的条件下的绩效提升•讨论：三联属于哪种类型的流程重组二、品类连锁业态的盈利模式及环境压力•品类连锁作为一种新业态的市场存在价值和生命周期•品类连锁经营的核心要义：经济规模、低毛利率、资金杠杆、模式复制、配送网络……•上下游的压力、厂商：-集中度与侃价能力-营销模式与渠道结构•同类竞争者的压力：-交叉-模式相近三、品类连锁业务模式的差异化与核心竞争力•案例：某石油液化气批发和零售公司的流程重组四、业务流程设计方案简述及示例（以三联为例)•商品获得和配送流程•商店/零售流程•售后服务流程•结算流程•商店开发和管理流程五、管理流程设计方案简述及示例•战略计划和预算流程•财务管理流程•业绩和人力资源管理流程•IT管理流程•案例：某大型企业及其下属零售企业的流程重组六、流程重组和优化的8步走七、解决问题的7个步骤八、某公司的流程重组计划简述及示例•ARIS：流程设计和优化的有效工具总结：流程重组的风险与对策4培训日程安排开场白演讲9：00-9：10三联领导活动时间演讲人专题研讨之一：流程重组的需求驱动类型演讲9：10-9：30李放讨论9：30-9：45专题研讨之二：品类连锁业态的盈利模式及环境演讲9：45-10：15李放压力讨论10：15-10：30专题研讨之三：品类连锁业务模式的差异化与核演讲10：30-11：00李放心竞争力讨论11：00-11：15专题研讨之七：解决问题的7个步骤演讲14：00-14：30陈韬讨论14：30-14：45专题研讨之六：流程优化8步法演讲13：15-13：45陈韬讨论13：45-14：00专题研讨之八：某公司的流程重组计划简述演讲14：45-15：00陈韬及示例讨论15：00-15：15专题研讨之四：管理流程设计方法简述及示例演讲11：15-11：45陈韬讨论11：45-12：00午餐12：00-12：30专题研讨之五：业务流程设计方案简述及示例演讲12：30-13：00陈韬讨论13：00-13：15总结：流程重组的风险及对策演讲15：00-15：30李放5专题研讨之一两种类型的流程重组战略驱动的流程重组客户驱动的流程重组讨论：三联的流程重组是哪种类型6流程重组的两种需求驱动类型战略驱动绩效驱动流程重组和流程优化战略及业务模式调整，可能面临：•新的顾客需求和要求•新的供应商•新的竞争环境•新的技术环境•新的资源和能力既有战略和业务模式下的绩效提升，要求：•更好的效果：满足顾客需求的程度•更高的效率：满足顾客需求所需的时间周期成本价值7高层洞察力和一线营运能力是竞争力的两种来源高层洞察力——战略一线营运能力——营运绩效•对经营环境的变化趋势及其影响的远见，识别潜在的机会和威胁•深刻洞察公司的能力和资源•及时根据行业趋势和环境变化调整公司的战略和业务模式，找出顾客的潜在需求以及满足这种需求的有效方式，确保公司抓住机会，规避威胁确实能够抓住这种机会或规避这种威胁在每天和每个人的工作中确保公司•更好的效果：满足顾客需求的程度•更高的效率：满足顾客需...