访谈笔记＿投资部经理李金平.docVIP免费

北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目访谈笔记被访人：李金平,华融综合投资公司投资部经理时间：8:30AM–9:30AM，9／12／2002地点：通泰大厦7层,华融综合投资公司办公室访谈人：杨力，余继业,乐英明整理人：乐英明访谈纪要：1.首先请谈谈如何与华融走到一起的？华融于92/12/20挂牌.我是最早14人之一.开始管招聘和调档工作,97年任企业管理部负责人.后在主持投资部工作(企管部基础上成立).公司发展经历三个阶段,92-93年西城区政府与五家银行投资建立华融.95年后政府脱钩,95-97年业务处于停滞状态,融资功能减弱.99年合并2.现在投资部的成立背景和主要职责95年在下属公司过多的情况下,成立企管部,当时想把统计,利润指标计划,生产调度等都管起来.一直到合并都没有做到.管理上基本是一个人治关系.企业管理部人员没有二级公司领导资格高,二级企业有事直接找老总,三级公司好一些,总体来说管理上不太有效.99年合并之后只管宏观,不管微观.下属二级公司资产归目前的投资部统一优化调配,公司现金原来集中到一级市场,职能在财务部,我们只负责公司长期投资新项目组织评审,”五街五业”已经非常繁忙,所以没有太多新项目,自己不做可行性报告,由专家投标投资部唱的是黑脸,办公会上不好说的由我们说,但是我们的计划可能会卡壳,有矛盾和利益之争,这些问题不是不可以解决,关键是(兼职)领导要把自己的位置摆正,举例:王总在兼任德胜董事长时,向我们汇报情况通过股东代表(董事长)对二级企业进行控制,政府任务比较容易贯彻落实3.为什么现在不做新项目?主要是领导意志,底下人提的项目,领导有时间就看,没时间不看(领导只是圈阅,不发表意见),好几年前就提发展战略的事情,最后也搁浅了.举例:金融街”立体车库”对方提供日本技术,也同意我们控股,但是领导没有明确的答复,95年和办公室主任谈了发展战略,写了很厚的报告,没有回音.挫伤了积极性,另外资源也是一个问题4.项目投资是否有流程和制度?原来有,后来被PASS,现在不再提了.原来具体工作非常细,报告也很详细,领导要求最好是一页纸,我们压缩到三页.5.对项目的希望我希望不光是把公司的长远规划做出来,还要把关系理顺.比如说现在我只对董总负责,可是北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目谁都能支使我,甚至办公室主任也给我派活