子报告之一：成飞干部管理.pptVIP免费

从组织部管窥成飞集团管理北大纵横管理咨询公司2003年7月一期咨询子报告之一机密北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第2页基本工作思路通过对成飞集团公司人力资源体系中由组织部负责的干部考核管理作一个独立的样本分析管窥成飞集团管理上存在的整体问题。项目组的基本工作思路是：1、通过深度访谈和资料收集，充分了解组织部干部考核工作开展的实际情况；2、分析从三个管理层面展开：公司高层对组织部，组织部部长对部门成员，组织部对整个干部考核体系的协调工作；3、对干部考核工作从以下一些管理的要素进行分解：目标、组织体系、制度、流程、管理表格、计划、制度和计划执行效果评估、考核结果、奖励和激励。北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第3页从组织部看成飞集团管理：貌似严格，实际上没有从上到下逐级落实责任，考核奖惩效果不彰，高层放任中层吃大锅饭，中层放任基层吃大锅饭•目标责任管理避实就虚，制度本身就无法保证目标责任落实。选拔培养管理人才作为干部处主要职责在责任指标中根本得不到体现。•公司对部门的考评奖惩基本无效，也就是高层管理放任各部门吃大锅饭。2002年部门考核最高分100分，最低分94.34分，而制度规定90分以上得全额年终奖。•部门内部考评奖惩基本无效，考评结果和奖金分配没有拉开差距，优秀员工得不到实质性的认同，混日子的员工不受处罚。正如高层放任部门吃大锅饭，部长也放任部门成员吃大锅饭•组织部严格执行了干部考核相关制度和年度工作计划，但是由于制度和评价指标设计存在致命缺陷，干部年度考核实际上是认同度调查，而不是业绩和目标导向•干部职工考核淘汰的力度不够，雷声大雨点小，没有把处级以上和更大比例的干部纳入考核淘汰范畴，考核制度也存在比较大的缺陷，但这是高层决策的问题•即使定量考核强制排序制度存在较大不足，仍然对干部职工的观念形成了强有力的冲击，是非常有价值的管理创新，值得总结提炼和推广高层管理中层管理工作计划和制度执行北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第4页导读公司层对组织部的管理分析公司层对组织部的管理分析组织部内部管理分析组织部内部管理分析干部考核体系运作分析干部考核体系运作分析总结总结北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第5页公司采用经营目标责任制来监督约束各单位开展工作原则模式任务明确，责任落实区别运作严格考核分级管理和按劳分配讲求实效专业厂：生产经营目标责任制业务处（室）：管理（任务）目标责任制子公司：资产经营责任制周期月度考核与年度考核相结合北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第6页公司采用专业部门评分，月度与年度考核分别由计划处和体改办牵头，形成考核职权分散、相互制约的格局公司考核领导小组公司考核领导小组公司考核工作小组专业考核部门指令性计划任务临时性工作任务质量指标基础管理、创收指标财务指标消防管理安全环保指标能源管理设备管理精神文明建设会议、报表制度生产指挥长室、总师办、转包办等13家单位公司办公室检查，各专业计划单位提出建议检验处、标准质量管理处体改办财务部消防队环保技安处能源办公室总机械师室宣传部各指标主管单位环保技安处计划处体改办月度考核牵头部门年度考核牵头部门专业考核内容公司领导与考核主管单位部门负责人组成公司领导与考核主管单位部门及全部专业考核部门负责人组成北大纵横－成飞集团项目诊断报告2003/07第7页公司推行的经营目标与计划考核办法及精神文明建设月考核办法经过多次修改，得到不断完善突出对公司生产经营中具有全局性工作的考核精减考核指标体系，重点指标与单位面上考核挂钩；辅助指标原则上实行一次性扣款方式考核严格个人责任考核，个人责任目标原则上不与面上考核挂钩，但必须追究主管领导责任面上考核主要落实在面上，但应着重追究具体单位的责任考核原则2003年修订质量考核原则以质量问题造成后果为主线考核鼓励单位自身发现问题，鼓励纠正措施的落实整改对一般问题降低考核扣分，对公司重点工作，重复发生的问题加大了考核扣分力度，对重复性发生问题实行叠加考核根据各单位性质不同，对造成损失较...