04-科隆项目组织结构优化方案.pptVIP免费

2004年10月河南科隆集团中远期组织结构与流程优化方案2004年10月第2页河南科隆绩效管理咨询项目目录一、科隆集团管理模式设计思路二、科隆集团母子公司集分权设计思路三、科隆集团远期组织结构优化方案四、科隆集团远期组织结构主要职责2004年10月第3页河南科隆绩效管理咨询项目综述¶建立合理、高效的组织结构是科隆长远发展及近期不断提升的必要条件。科隆新组织结构的设计必须遵循以下主要原则：•以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点，以职能为基础、流程型管理为核心，并向扁平化方向发展•在充分考虑到面向客户/市场的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展•集中规划、经济分析、技改、人事、财务、行政管理（后期增强仓储、采购物流控制管理）为各业务所共享的资产，以避免重复投资，提高效率•总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任¶考虑到科隆的现实情况，在不违背以上原则的前提下，科隆可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，科隆可采用以下过渡期的组织结构形式：•总部突出“统一协调与支撑”职能，重点为战略规划与实施、经济分析、项目投资、财务预算、运营监控、技术研发、人事调配、质量体系维护、企业文化•先逐步建立完善对本业务损益负责的两器公司的相对合理的组织结构，远期增强其可复制性（对其他各业务单元），同时增强“精简总部”的可能性•分子公司整理内部业务流程，重点理顺计划管理流程，近期以质量、计划管理为主线，分阶段建立面向客户的销售组织结构¶组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此科隆应立即着手以下工作：•编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标（由于一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，因此职能仍然是流程管理的基础）•近期开始整理并辨别公司业务的核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责：总部与子公司进行流程再造，加强总部项目管理流程再造、两器各事业部与市场的对接（信息员岗位的设立）•明确流程团队绩效的概念•安排关键岗位合适人选•通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识•制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案•试点实施并全面推广2004年10月第4页河南科隆绩效管理咨询项目基于科隆公司平面辐射管理模式，科隆集团须在确认自身战略目标基础上，有效整合业务流程、业绩评估及组织架构等各种资源，并利用信息技术的配合与支持，逐渐建立新的以市场客户为出发点、以流程为核心的集团化运作模式供应链为核心的采购－即时系统－制造即时系统（两器各事业部）——精细生产/提高效率物流销售商务与市场零距离（售前）－订单执行（售中）－客户服务（售后）商流利润市场资源核心业务流程职能支持流程关键管理流程战略经营计划流程优化及项目管理经营监控产品链为核心的技术研发（R&D）全面质量管理（TQM）全面预防维修（TPM）公司基础设施管理资金流信息流人力资源开发绩效考核管理企业文化供应方(JIT)2004年10月第5页河南科隆绩效管理咨询项目科隆集团业务发展战略总体规划公司价值做强核心主业做大新业务，管理提升效率成为大型多元化跨国集团时间安排扩大核心业务规模以研发提高核心能力稳质量提效率降成本迅速扩大新业务规模加强研发提高核心能力建立国内市场领导地位主业规模化整体多元化管理现代化市场全球化集团发展远景积极参与国际产业竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作把科隆建设成为大而强，高而新，拥有自主知识产权，主业突出，核心能力强，具有国际竞争力的大型企业集团。科隆目前发展阶段20002005200720102004年10月第6页河南科隆绩效管理咨询项目为保证公司业务发展目标的顺利实现，科隆集团对中长期的重点投资项目进行了统筹安排1、新乡开发区建立生产基地2、“两器”二期技改项目3、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设4、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目5、球镍二三期技改项目6、鋰离子电池正负极材料生产线建设7、高性能环保...