访谈及战略讨论问题汇总——截至6月22日.docVIP免费

访谈核心观点提炼及尚需解决的问题汇总（截至6月21日）第一部分访谈核心观点提炼及尚需进一步解决的问题一、机械院发展沿革在现任班子与2002年上任前，机械院大致经过了七个阶段：目前，院集团与下面的二级所是通过行政命令、行政划拨捆绑形成的。各个二级单位都是独立的法人主体，院里的控制力非常弱。上一届领导班子解决了集团对二级所领导班子的人事任免权的问题。从02年以后，进行集团化管理，将院里的实体改造成三个二级单位——机科股份、生产力促进中心和物业中心。在院（集团）下，为实验骨干持股的方案，设立了股份公司——机科易普。院方51％，骨干参股49％。目前运行情况良好，发展不错，注册资本从去年的100多万增至今年的200多万。二、有关战略96－97年，做过一次战略，主要是战略梳理。今年德成院长做了一次战略。都不太满意。主要是适用性和可操作性太差，对未来工作的指导意义不够。1.战略重点要解决两个问题：战略的思路和定位；战略措施要能落到实处。2.战略咨询中要提出新的措施和思路，实现创新。3.服务于国家利益，可以获得国家的支持，得到企业的长远利益，这是战略制定的着眼点。4.机械科学研究院将把大多数人投入到做产业化中，留一部分人将做基础共性技术研究。基础共性技术的研究是很大优势，面对的应用比较广泛，这一部分技术的开发由研发中心做，定位是成为装备制造业技术先驱。12345初创阶段成长发展阶段动乱下放和解体改组阶段恢复/整顿/技术改造与改革阶段体制改革与全面发展阶段为机械制造与工艺科学研究院。学苏联，追先进（1956-1958）（1959-1965）（1966-1977）（1986--1998）（1986--1998）（1999-2001）（2001-2002）院本部外加上下属的四个专业研究所科研快速发展由于“文革”，院被分拆并“下放”到地方科研基本瘫痪成为一个专业较齐全、配套，国内最大的机械工业综合性科研开发实体基础共性研究1990年7月，部以机电人[1990]866号文，院及下属研究所成为平级科研单位。院、所“父子变兄弟”6转制阶段六所以机械科学研究院的名称，整体转制为中央直属大型科技企业，一院并入院所“兄弟变父子”7改革阶段机械科学研究院调整产权关系，将原院本部剥离出一个核心管理机构，和三个下属单位产权关系调整5.建议机械院应该形成的格局：利用国家的科研经费拨款作为研发的费用；形成比较大的产业作为国有资产保值增值和利润增长的源泉。6.集团协同效应没有，异地资源的整合目前没有考虑解决，但资源整合道路一定要走。7.机械院首先要落实做实的问题，解决下属各个院所各自为政的问题。8.希望机械科学研究院有突破性的发展，目前在战略目标的制定上，不清晰，“跟着感觉走”，没有理性的操作，希望能找到突破性的发展思路9.资源整合是最重要的，上市不是最重要10.权力的问题：只有人事权，没有决策权和收益权。集团要做实，而不能只是一个空壳，要有足够的权力，人事权，统一决策权和收益权11.机械科学研究院对二级所51％的控股权必须保证，目的是决策权和收益权的统一12.机科院目前是装配体系，要向工程承包转型，未来向下游发展13.投资管理和财务管理要作出核心操作流程14.机械科学研究院唯一的优势：技术领先15.战略资源协同整合的时间表没有16.产业的实际落脚点在三级企业或者二级企业的事业部。17.产品太杂，品种太多，技术、产业整合头绪很多，无法找出主线，希望局外人找出整合的头绪：产业、业务、技术分类的方法18.未来发展潜力：集成技术，综合成套（这部分已经形成每年三个亿的业务收入）；应用特殊技术制造的高精零部件19.纵向：机械院的下游是产品所，如果采用和产品所结合的策略，会赢得很多优势，但是目前机械院和产品所的整合非常困难，主要原因有：1）原来的隶属关系不在同一个系统，各自的发展历程不同，整合难度较大2）目前机械院和各个产品所的经济条件都不错，大家也没有进行整合的急迫感20.横向：突破了机械部原属系统的限制，向冶金等各个领域进行了扩展。但是无法进入军工领域。跨行业发展的市场空间比较大21.集团协同效应发挥不了，其根本的原因是什么？障碍和阻力有哪些？三、有关改制1．集团改制a)京内改制方案总体设想b)...