执行力和业务流程管理.pdf

菅MANAGEMENTANDPRAeeE的企业家们满意的。况且，按拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，那么该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。对于奋战在商场第一线的CEO，战略就是他们对商业环境的理解以及所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和～些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。从这一视角出发，我们讨论20饲料博览．管理版2008年第7期提高企业的执行力实际一L就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学、很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠正措施，只能眼看着绩效滑坡，束手无策。此外，即使一个企、№的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时，各部门和员i均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解差别很大，以至执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。这一所谓的“战略落地”过程中发生的两类现象，被称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行维普资讯http://www.cqvip.com力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆·查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。笔者认为，其所指的运营流程即为我们今天讨论的业务流程。企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。粗略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。这里讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有自觉地起到业务流程管理的作用。国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化，以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程，从而提高企业的效益，加强企业的IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程端到端的协同，重构绩效MANAGEMENTNDPRAcTIcE圜考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程运作架构的。所以，保证企业的业务流程畅通就是避免战略落地过程中的价值失真，从而增强企业的执行力。提高企业业务流...