浙江联通绍兴分公司管理人员访谈纪录.docVIP免费

浙江联通人力资源管理调查问卷北京和君创业培训发展有限公司浙江联通绍兴分公司中高层访谈录日期：04.2.25～3.18地点：浙江联通绍兴分公司部门：分公司各部门访谈内容：（一）您认为企业目前管理存在的问题有那些？1.联通的竞争力是建立在存量基础上的，即使有过胜利，也仅仅是阶段型的胜利，而到了2005年WTO后，基础网络全面对外资开放的话，才是真正对我们比较大的威胁。2.现在总部的战略思想不够明确，如长途数据互联网等业务，是否需要小而全，我认为综合业务不能面面俱到，主要抓三个，卡类业务，数据业务、移动业务。如IP卡类业务在与电信、网通的竞争中，只要损失的不是很大，我还可以接受，小网冲击大网。只要我拥有这部分业务就可以牵制竞争对手。3.我们的第一个优势就是技术优势，我们以往的经验不是通过价格竞争来打击对手，而要通过业务竞争来打击对手。总部肯定了我们业务优势打到了中国移动的痛楚。第二个优势，就是G网可以平滑过渡到c网，我们要主打业务优势和技术优势，此外要加强服务。4.我们还没按循序渐进，可持续发展的状况发展。而且现在还有一些偏离方向当然，这也是由于资本市场的压力不得已而为之。在与移动的竞争中，我认为G网和C网的重要性不同，在G网业务上，只要与移动咬准就可以了，王总裁在香港的一次讲话中提到，2004年联通C网要对量的概念淡化，对质的要求逐步提高，大约占到30％作用。但2003年下半年和上半年发生了180度转变，大量放号，APRU值直线下降。当然，C网的发展受制约，也和终端有很大关系。5.现在应该把有效的资金投入建立自己的渠道，这是战略上必须要考虑的事情，我说，中国联通办了一个大的劳动市场，渠道属于劳动的，不姓联，也不姓移。今年我们市场经营工作中，考虑如何以联通为主体，形成租赁形式，加强渠道建设。但这也要有个过程。这是从无到有，而不是从有到优。6.省公司管理部门太多，财务部，计划部，审计部，企业发展部都要从我们浙江联通人力资源管理调查问卷北京和君创业培训发展有限公司这里拿数据和报表，而且口径和要求不同，重复工作，人为的增加了部门的工作量。7.公司目前的管理体制不能适应企业发展需要，企业缺少一个正向激励的机制，有一个安定的企业氛围。这在我们后台支撑部门普遍存在，大家士气比较低落。我认为公司对核心人才如技术专家，对公司贡献比较大的员工重视程度不够。很多员工对自己在公司的职业发展迷茫，没有方向感。8.我们是一个核心技术部门，这部分员工的激励和晋升机制并没有得到公司的足够重视。我只能帮助员工提供更多的培训帮助他们成长。一方面是外部培训，主要由省公司专业技术支持，直接下放到市公司，但是没有系统性，需要的人往往没有时间培训，只能让其他人来接受培训，导致培训起不到支撑业务的需要。公司举行的类似培训总的来说数量还是比较少，一年也就是2到3次吧。另一方面我们内部培训比较多，经常举行内部技术交流，接受外部培训的员工回来后要给其他员工讲，并且承担相关的工作任务。如果达不到我们就将减少这些人的培训机会。我一直主张能力与知识共享，因为公司的开放和合作意识还不够。9.企业目标不是战略，战略需要实现的具体战术步骤，是立体的概念，不是简单的在时间上细分到，二要在在全方位上，达到，财务体系，培训全部跟进，以让合作商，客户满意度，达到一个标准。（二）经营指标体系的下达1.经营指标是计财部，市场部和人力资源部共同负责的，财务部侧重于收支差的指标下达。我们2002年完成2.25亿，2003年完成3.65亿，今年省公司下达指标是4.6亿，我们自己定的计划是5.2亿，据我们预测，虽然还有些困难，但总体应该是比较乐观的。我们下设5个经营单位，在下达经营指标的时候，是综合考虑到各县市的投入产出比，即固定资产折旧分摊的办法，以及当地的经济发展状况，如GDP、人均收入、人口总数、历史完成任务状况和增长率等因素，拿到经理会上进行讨论确定的。我们确定的指导思想是将经营权下方，经营重心下移，将资源配置到一线，钱都花在基层。2.省公司今年下达的业务指标是4.86亿，我们自己定的5.2亿，一般收入由市场部定，我们主要定收支差。去年县市经营体...