联信管理诊断0412.pptVIP免费

业务流程重组管理咨询阶段一：业务流程重组项目汇报联信光电子有限责任公司2002年x月x日第2页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX目录一、管理诊断二、业务流程现状分析三、目标业务流程设计方案四、管理模式总体框架附件一：业务流程现状描述附件二：目标业务流程设计第3页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX联信管理诊断结论——处于初创期的联信，还没有建立起基础管理平台，主要存在以下四大核心问题联信的人力资源现状无法满足联信发展的要求，联信匮乏管理人才、技术人才和营销人才联信的人力资源现状无法满足联信发展的要求，联信匮乏管理人才、技术人才和营销人才组织结构层次不清，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低。组织结构层次不清，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低。目前各项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距；各项管理制度缺乏目标性与系统性目前各项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距；各项管理制度缺乏目标性与系统性传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”。传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”。人力资源人力资源业务流程业务流程组织结构组织结构管理制度管理制度联信的现状第4页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX核心问题（一）：组织结构第5页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX联信目前的组织结构设计不合理，层级关系混乱，责、权、利不对等，因人设职股东大会董事会总经理执行副总经理总经理特别助理总经理助理总经理助理副总经理副总经理首席翻译行政部资本运营办公室财务部管理部生产技术中心销售部采购部生产管理部生产部技术部品质部总务课人事课MIS品质课财务课成本课销售课销售管理课采购课物流管理课生产管理课资材管理课LCD课LCM课厂务课设计TEAM制造技术TEAM生产技术TEAM认证课前工程后工程热力站空调站动力站纯水站洛杉矶汉城香港上海北京法兰克福事务员商务中心商务中心助理管理课第6页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX联信公司表现出结构无效的特征：1)决策质量不高由于组织层级汇聚太多的问题和决策给总经理和执行副总经理，他们负担过重，同时向低层的委托不足。另一个原因是信息没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。表现为－－公司的营运组织架构与股东发生的直接关系过多过深，高层决策时受到股东直接或者间接的负面影响过多股东代表不等于联信员工。这个在组织结构中根本性的问题已经影响到营运。正常的营运组织结构是－－没有任何一个公司员工可以代表股东利益或者股东，只有整个联信公司可以代表股东利益。而股东代表不应该以联信员工的身份出现实现决策和阻止决策实现的通路太多，因为中高层管理人员中兼职的形式，在同一岗位上已经有多个管理者可以执行不同的决策，或者多个管理者在同一岗位上都不执行决策第7页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX联信公司表现出结构无效的特征：2)联信还不能创造性地对正在变化的环境作出反应联信目前正在从项目阶段向营运阶段过渡，但是在项目阶段形成的管理体制和框架正在逐步地支持着营运阶段，而两个阶段的目标是不一样的。但是联信还没有能力对正在变化的环境作出适时的反应。表现为－－以项目阶段的采购体系替换营运阶段的采购体系，而两者有根本性的区别，前者以项目进程为目标，后者以客户订单为目标从项目阶段跨入OEM或者零部件供应商行列时，没有适时清晰环境的根本性变革，现有的组织结构不能够支持这个在这个行业生存的必需要求－－100％订单化，100％客户化，100％响应时间在目前变化的环境中没有迅速建立起最迫切的市场销售及物流支持系统，还没有开始从面向项目为面向客户的转变第8页2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX联信公司表现出结构无效的特征：3)联信已经出现明显的过多的冲突完善的组织结构应该能够将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或...