用友商务谈判纪要(草稿)，2005-9-26.docVIP免费

何：1）最终汇报的成果清单，大概会做到什么一个细致程度和范围？2）项目组中，项目董事起到什么作用？3）时间安排，请更详细的介绍一下4）项目总体费用计算方案的介绍李：有同学在你们公司。背景，在较短时间内把业务缕清楚，时间仓促；用友在业界的知名度和本土公司的先进性，难以找到本土参照；业务本身比较复杂，高中低端；把可能遇到的困难考虑充分。在2001与mosen合作过，但推行的不是很充分。所以，把问题聚焦、清晰。何：今年在作计划预算中，三年01-03，04-06，07-09，明年开始制定较大的咨询，所以今年不会做太大的调整，把业务模式重新梳理一下，以自身为主，咨询公司做参与，提出一些意见和建议，实现业务模式的组织体系。形式：三次集中研讨，10月底给全国发布文件，2006年总计划的纲要（王总发布）。原定3家，时间比较紧，就接触了2家。高：业务以自身为主，这很正确。大的咨询放在明年。40多家分子机构，设置到什么西化层面，下面要讨论；绩效考核，初步涉及到20多个岗位，分子公司的业务关键岗，岗位包括哪些也需要界定。绩效考核要和战略目标达成一致。项目董事，赵民/高晓春，29-30日，第一次访谈董事将参与。费用，通常按照模块报价，我们多是按照工作量，紧密逻辑相关性。全旨在项目上的顾问投入时间来报价的。郭：整个设计，以一个类似于组织的考核出发点。希望第一次会议，有文件可以给到新华信。公司原来的考核思路，有所调整而不是大的调整，EVA，用友最大的问题是规模不断扩大，利润增值并没有相应反映。EVA+管理性，架构就打起来了。17-18号出文的主要内容，关键大区、关键分子公司，绩效考核指标，出来后，其他的都可以copy了。若层层关注，每个都要做，在短时间内困难较大。何：分子公司的目标值，指什么？郭：明年的目标值何：明年的还没有，但以往的可以提供。2005（含）以前，都是以收入导向为主，郭总在位时是以净贡献（总公司软件款）+分公司层面的利润；大何总在位时是以收入考核，费用在预算的框架下。李：分公司，卖产品（给总公司的贡献）+提供服务，市场占有率的影响郭：30日之前，项目组4个人都会参与何：大区分公司区域性质的指导，战略客户，……，组织层面，总部、大区、分公司层，都是要做的；20、30左右，关键岗位，一线分公司的sales、售前顾问（项目走、成功率走、成本走），以及分公司请到总部的顾问的考核，职能部门不是作为重点的。另外，在研发层面，是否有一些研究，开发的模式、效率，明确的目标要求、考核评估。参与的人员和定价问题，对于标杆的研究，可以简化，因为在国内不大可能参照其他企业，国外的可以做一些借鉴，但模式不如用友复杂。（王总目前在新加坡）在内部优化一下。前面的访谈，不一定要4个人，3个人就够了，因为王总提供的费用限制比较紧缩。希望把费用再往下压，单价上，人天上。重要的工作放在明年，大的调整。每年有小的咨询，3年一次大的咨询。你们对业务的了解还是比较到的，相信是能够胜任的。高：前后一共3个人，做一个月，没问题。但访谈是非常重要的，希望能够拿到一手资料，执行层真实的反馈。设计是合理的，执行的环境如何，结果如何。具体岗位的选定，项目启动后再定，目前只界定不超过30个岗位即可。李：聚焦一些，引导讨论。挑战现有做法。何：29、30，之前有一些准备，以业务模式为主的。高：3个人月，可以调整到30万，现在报的是35万。以前和李总在一个项目上有过合作的机会，当时10万以下我们基本就不做了。何：能提供什么样的模板？郭：？、EVA考核模板、绩效设计的模板，模板是次要的，究竟哪个模板更适合，目前还不好讲，关心的是怎么用。何：高总参与的程度？高：关键点必须要参加的+内部讨论和决策何：工作环境有何要求？郭：独立的办公室，必备的办公条件。不会是全程在现场，如果要求全程在现场也可以保证。何：组织、绩效是要有你们的指导的。24万，前期什么时候订合同，29日、30日需要参与讨论，王总30早晨返京（新加坡，与李显龙会谈）。会议，香山金源，预定了2个房间。高：明天就要工作，就作进来。合同今天晚上就发电子版。何：合同给王总看一下。亚洲第2大，全球59位，收入全球第2位（IDC）