1017国内市场商务纪要.docVIP免费

1017中青旅公民总部访谈纪要时间：001年10月17日10:30-17:10地点：嘉里中心青旅在线会议室参加人员：米、杨、贺、卢访谈对象：王伟——公民总部总裁助理、杨处长——出境部商务处处长、章晓松——国内部总经理、赵毅——国内部副总经理记录：贺利上午：王玮——公民总部总裁助理1）公民总部的销售功能主要集中在四个部门（按市场划分）：连锁店——散客；会奖部——大客户销售和操作；客户服务部——在线和电话预订；销售部——同业销售。值得一提的是会奖部的功能包括前端销售和后台操作，实行一条龙服务；销售部负责对连锁的管理，同业销售在最近撤销。2）后台客流安排（按区域划分）：常规客户按既定的产品销售安排，较为简单；非常规客户的简单流程是：按照前端反馈的客户需求进行产品设计，通过与客户的反复协商报价，最后达成协议，这样往往投入多，利润低。非常规团在国内游总数中占约一半，出境游占不到一半。3）中青旅等大型旅行社沦为有吸引力当地旅行社的代理点。国内游，一般由（旅游目的地）当地的旅行社在北京的办事处对全程包括交通、酒店、导游等进行组合报价，中青旅按比例加上利润后出售。以海南和云南为例，当地旅行社组合整个行程的价格2000元报给北京的所有旅行社，这些旅行社在加上100元即2100元出售。产生的组合报价是在一种比较复杂的市场条件下完成的,换句话说,中青旅等大型旅行社通过内在化实现产品组合要价未必有竞争优势。中青旅等大型旅行社成了这些旅游城热点城市（海南、云南等）小旅行社的代理点。如果中青旅自己去当地谈酒店价格协议和航空机票，由于与本地旅行社相比量太小，不在一个量级，价格就会较高，没有竞争力。业内普遍是这种做法，一方面喂大了当地的小旅行社，另一方面也不利于发育中青旅自身的酒店和航空预定系统能力。可行的解决方法是收购当地旅行社，但如何做到？4）旅游产品缺少档次划分。新产品的推出在整个旅行社业是件大事，因旅游产品太容易模仿。不同档次的产品应做不同品牌，以对应不同客户，高低档分流，既能满足市场需求，又能挤出消费者剩余，获得更多利润空间。下午：杨处长——出境部商务处（非目的地国家旅游）1）“以高就低”政策：高业务能力的部门就较低业务能力的部门。后台对前台、业务部门对交通酒店预定有冲突。该政策的目的可能是公司的统筹考虑。2）机票代理问题：以1）提出的政策把业务交给本公司的机票预订做，目的可能是为公司发育自己的这块功能，培养与航空公司侃价能力有好处，但我关心的是价格和服务。这种做法能否发育起与外部票务代理相竞争的能力？内生的机构能够在这温室中发育起来吗？由于公司内部的票务中心并没有真正进入到市场化的航空机票代理体系中去，只是在外围活动，且在激励机制和生存压力方面都远不如市场化的专业公司；仅以观光商务客流冲票务代理发育，冲力显然是不够的。因此，中青旅如果想真正做大航空机票代理，最好的办法是把这各部门独立成公司或战略业务单元运作，使其真正进入机票代理体系和行业，并承担风险，就能促其努力构建机票销售网络。3）人才流动太快：由于公司结构调整太快，职位频繁调动，不利于经验和关系的累积。组合性易变性业务对人的经验和专有知识要求很高。新进入的人员有经验的不多，多是大学毕业生，在质量上无法保证。4）地接社的选择：在境外地接社更有效的选择。公司应统一与相关部门协调，进行建立和维护。5）对企业文化的看法：效率高，想法多，前瞻性，做未来。对利润的追求似乎不够，更多的讲流程和扩张。奖励机制尤其是销售刺激不够。章晓松、赵毅——国内部1）中青旅的核心竞争力应该是大交通和大住宿的形成。中青旅的国内游应作特色，包括豪华产品的设计和不同旅游方式的设计，其中“机票+酒店“是旅行社的核心要素。目前中青旅像为小地接社做门市。中青旅要做大规模，大交通和大住宿是瓶颈。应以商务散客的开发促机票和酒店预定系统的发育和能力提高。2）客户和产品的提供没有进行基本的分层。根据客户细分进行豪华和低档产品的提供，或不同旅游方式的提供，能够有效获得消费者剩余，并形成中青旅盈余和特色。3）公司上下对整体的战略构想基...