1018客服会奖访谈纪要.docVIP免费

1018中青旅后台访谈纪要时间：2001年10月18日10：00-15：00地点：嘉里中心22层中青旅会议室参加人员：杨、贺访谈对象：袁蒙——客户服务部总经理周林——会奖部业务代表记录：贺利上午：袁蒙（简介：原蒋建宁秘书，现客户服务部总经理兼青旅在线董事会秘书）1）客服部由青旅在线操作中心客服处客服部发展而来。定位：常规订单操作和公民市场所有客户的管理。主要职责：客户咨询和预订，通过800电话和网上预订。量身定制以咨询为主，个性化需求满足不多，但会引导消费现有产品。2）多为散客且以“酒店+机票”为主，节假日有一些观光客。机票由坐在本部门的交通业务部的两名人员负责预订，直接出票，不能网上支付。酒店由酒店预订中心谈协议，把价格上网。变化主要在节假日发生，网上能实现预定和支付。3）客户资源管理：还缺少系统支持，静态的管理是没有意义的，意义在于如何利用数据统计的价值？4）我的酒店预订反应速度较慢，因要与酒店进行反复的电话沟通、发传真、确认、通知客人等，如果能做一张卡，使客人能直接去酒店享受协议价会更好。希望了解携程在这方面的做法。5）企业客户的开发：由专人开发，本部门不负责外部的销售，只等客上门。但企业客户的简单的机票酒店的需求由我维护，月结账。6）主要问题：（1）客户服务部是只做售后还是都做？现在我是直接与酒店订房，一人做到底，风险在于收支一条线，不易控制个人与酒店可能存在的交易。原则是提高反应速度和能够控制质量和流程。（2）部门职能有交叉，其他公司是怎么划分？如何借鉴？（3）相关制度应及时制定，如决策程序决定了反应速度和效率，权责范围应界定清楚。下午：周林——会奖部业务代表（简介：从对外经贸大学毕业一年多，做过多个岗位）1）大客户的不同需求由不同部门分别应对，分常规需求和非常规需求。避免一个人控制大客户，但是维护问题如何做？已开发的大客户由我部门维护，小客户由销售部连锁等维护，日常需求由业务处办，我跟踪完成。待开发客户由连锁店进行开发，我部门没有展开做。2）大客户的机票+酒店的需求较多。3）从合作伙伴中寻找客户：如与大型酒店管理公司共享客户的做法，可以实现对大客户的锁定，并深度挖掘客户资源，放大客户价值，成为大客户的旅游服务提供商。4）缺少考核机制和激励机制。考核机制应对行为有引导作用。5）竞争力的获得：内部沟通充分，打通中间的联系，形成相互扶持的局面很关键。6）地缘因素影响我的侃价能力（见前日访谈纪要，说明如何与地接社形成联盟对中青旅的重要性）。7）主要问题：（1）管理机制要接轨，权责要分开，奖励要明确，培训机制要跟上。（2）公司应注重员工经验的积累，把大家长期形成的业务经验固化下来，规范化，以便成为公司的共同财富，共享和传扬，培训和放大。8）企业文化对公司做大的作用最关键。