用友软件项目访谈纪要－副总裁郭总-051008.docVIP免费

长虹项目访谈纪要——副总裁郭总被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者郭副总裁2005-10-08郭立新/周鹏程周鹏程判断1．希望了解到公司是否要调整，调整力度，在哪些方面要调整？动与不动是王总决策，员工私下在沟通，10月左右都会有一定调整，每年分季度都有迷茫。1．结构大概定下来后，只要优化组织制度和流程即可，所以必须将业务了解清楚，如果业务没有了解清楚，就开始动组织，从上到下都会有许多负面效应，大家感觉没有意思【精力全部被内部消耗】2．战略－组织－体系：战略不动，是不动组织的；3．业务想明白了，但组织动的不彻底。【不能想着既要分，又要共享，还要省】高端，不仅没赚钱，而且内部不平衡。NCU8CRM――独立产品线、独立事业部，到大区和分公司成为了共享平台，索性不卖高端，因为卖不动，反而烦死。（97年开始了GMS分拆）这次如果拆分就要拆分到位，独立利润、独立事业部；不拆的话，则在现有职能条件下，优化流程。――小型事业部也可以尝试先分出去，尝试一些新激励机制。（你这不是低估王总的能力嘛？！！！）【公司利润需要分开，总部自行投资即可】1．王总希望借助大家力量，共同推进事业前进吗？2．GMS（高中低）一定要做，从97年开始一直在做。3．政务、金融撤掉；工程并掉。U8和NC肯定会有打架，自行去协调即可。――有个前提条件：业务模式要非常清晰。＝＝＝＝＝业务模式的考虑必须首先想清楚，至少原则要先确定。4．如果有市场，公司可以先成立研究部门，但不能过于要求利润或其他内容。5．金蝶一直集中于中端，高低端只不过是骚扰市场，一种市场策略而已。6．高端市场是一种方案营销，而SAP做了30多年，我们根本无法与之相抗衡；中端一旦微软进入，就只有6年时间；低端目前虽然用友放了几年，有部分企业起来，但依旧有优势。7．中端最成熟的市场，我们投入过少；高端（U9）现由一批新人在负责，无法很好领会U8精髓；低端目前有投入，但不聚焦。――如果拆分成三个事业部，是否能衡量其投入的资源。如果一个事业部知道自己做什么，必然会比现在更聚焦。章：如何核算、如何分期（SAP模式）；曾：使用低端软件管理模式，无法相匹配，同时无法清晰的说出自己的竞争对手是谁？？？业务要不要做？组织要不要拆？――怎么拆？利润怎么分？剩下分公司就看其自身的发展。―――有能力我就授权，没能力我就不授权。―――高端业务双重计算业绩，同时可卖竞争对手产品（除了财务，如果确定是利润为中心）中端、低端一定卖用友产品【直接使用网络买卖方式即可】业务是什么？客户是谁？能力和资源配置？方法？――――业务模式设置管理方法和控制方式市场情况－目前竞争情况－公司能提供资源－产品定位－客户影响因素－整合销售情况――综合配比＝＝＝最后决定各种销售因素的分配。以作为组织结构调整的参考依据。公司调整方式就可以此作为依据，如果支撑不足，再另做打算。以你们草案为主线！！！