用友软件项目访谈纪要－北分吴总-051009.docVIP免费

长虹项目访谈纪要——北分被访谈人姓名职位访谈时间访谈人记录者邬总2005-10-09郭立新/周鹏程周鹏程852剥离原因公司运营费用高和总部营销模式有关系852好卖，861能力又无法提升上去，与渠道之间的价格竞争又不可避免。（渠道最高仅7万元）；符合860的，我就留下，不符合的，就离开。70％收入来自NC。产品格局渠道事实上已被忽略（10％），分公司做了90％。【微软明年进入，25亿投资】。我们产品并不比国外的产品好。全资公司完全做NC和U8和代理不能再进行客户和价格的争夺。【北京代理占8％】―――北京服务占2000多万。代理某种程度上还能收服务。客户定位错误的话，导致许多业务和客户浪费了。―――策略调整导致大家发生短期效应。用友的管理不是不行，而是许多工作没有做到位。大区差异：关键地区与竞争对手差距并不大。组织结构客观切实一点。销售收入和利润必须同时考虑。上海产出不佳，总部成本付出极高。根据本地具体情况，把产品格局定位好。（外企不用我们，老国企不用我们，所以能够支付就那么几家，盯住就行）公司做过两次调整，为什么没有做下去？――――当初NC不成熟。事业部制我也不反对，但大区、分公司、代理的重点必须分开。大区目前仍然是成本中心，这还是有问题的。【金融和政务目前和分公司有过大竞争――政务价格低、渠道重复】大区必须按照利润中心走，至少需要收支平衡。――资金管理、EHR。大区必须把目光辐射到周边去。作为分公司能力提升的平台。确定一种收入的来源。―――――大区平台的地位和定位必须提升销售支持：支持体系的人现在不多。兵贵精不贵多，希望在专家方面有较大提升。需按产品线进行区分。公司必须瘦身，从总部机构开始，一直到大区、分公司。分公司还有全成本概念，而总部却没有这种概念。――所以减轻负担是必由之路。――北分被裁的人都往总部跑收入无限增加，利润无限下滑，不赚钱的公司有什么好干的。国内软件公司纷纷追求国际化，但其实还不大。集团划拨的，政府退税的，利润虽然有，但利润实在是太低了。签字确认―――――总部来的人把单谈丢了，没有责任感产品市场、战略市场――所有产品都需要在用友平台上做。渠道目前是用友基层的核心竞争力。只求做大，不求做好―――用友现状目前组织结构调整很大程度上是从利益划分、权利划分。――业务为导向，还是权力为导向产品线一定要做一个有效的划分。总部一定要养一帮专家（目前集团人不少了）。销管、服务等――――来了以后，要提出些专业性的意见。双向计提，集团已经意识到了；目前渠道和分公司之间经常打架【渠道考核打款5000，分公司自然愿意打8000。】总部应为支持队伍，否则为纯管理机构，没有任何意义。―――阅历、资质必须是有一个培养过程的。以前大区是一个实体，但在产品划分方面做的不好。光靠卖老产品，增长率是有限的。卢刚：全国售前顾问总教练――原定位客户交叉问题如何解决？如U8，NC，如何规避？与渠道之间的关系越来越陌生，所谓的“ERP普及”肯定做不上去。全国上百个地市、上千个县市我们覆盖不了。如果代理放在总部、行业，肯定会打架。