企业目标战略规划组织设计.ppt

企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练人力资源管理模块行业•透过零售渠道进行销售和营销公司战略•增长凌厉，在本地市场获胜领导风格•Pearson在80年代初建立的方针需要人才•营销经理和总经理•精明、重视成效、身体力行、好胜的人才•公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择•结果—本周销售目标•个人“明星”制度—在本区取胜•招聘各级人才，向上发展，否则离开•前500个职位的流动率为10%价值定位•业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引•员工诚实地达到成效人员配置•330位最高级干部在位时间平均为2-3年•高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展•“人员发展最好的机会是担任下一个工作”•公司提供很少正式训练•个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励•“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”•现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩•“我们推动50%的流失个案”•是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计•责任下放的理念•“决策权分散，很难犯大错”•小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘•招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘•80%招聘的干部富经验•主要从介绍和猎头公司招聘•招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场市场“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构•许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责•5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团及100个国家•在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多•不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作•结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别•少量的等级促进权力下放•组织结构只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员•工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任，报酬制度不那麽死板如何才能如何才能让员工尽力工作让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、---月目标管理展开表单位：保险公司营业处例通用型能力素质要求说明名称定义领导能力通过对他人的了解、理解和把握，善于影响和激励他人，运用团队的力量来达成目标。规划能力能搜集、掌握分析外界信息情报，并运用信息，按人时地事物及PDCA循环，做出完整规划方案。综合协调能力具有良好的人际能力和组织能力，可以协调和组织多方面的力量（主要指跨部门的人员），整合一致地来达成目标。公共关系能力与外界有效的沟通协调，充分借重和利用外界资源，建立良好的协作关系，以助于达成组织目标。谈判能力具有良好的沟通技巧与说服能力，有效地整合歧见，能在双赢的大格局下使已方利益最大化。创造能力有好奇心，有不断置疑和研究的意愿，能活用业务上的知识经验，不仅用以改善业务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。危机处理能力能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。◆学习与更新能力具有...