上海华普汽车有限公司战略咨询项目会议纪要--上海051009.docVIP免费

上海华普汽车有限公司战略项目会议纪要051009会议摘要记录会议主题上海华普汽车有限公司战略咨询项目时间2005年10月9日13:20-14:00地点客户公司董事长室参加人员公司姓名职务联系方式上海华普汽车有限公司徐刚董事长021-67356000-8002黄知明副总经理021-67356060魏先生新华信管理顾问公司赵民徐霆刘云会谈主要内容接洽背景：1、20050927：环球企业家论谈，赵民与徐刚作为演讲嘉宾同台发言而结识，当然双方有较多共识。2、20051005：徐刚至北京，与赵民联系，双方进一步沟通了解，并确定了下次的上海之约。3、20051009：赵民、徐霆、刘云拜访华普公司徐刚董事长。接洽程序：徐首先表达了与新华信合作的意向与需求赵提出了咨询思路双方就一些问题进行交流新华信下一步工作：1、三天内提交项目建议书（10月12日），包括项目内容、时间规划与价格会议实况：徐董：1、上次我和赵总在环球企业家论谈会上结识的，当时很多的观点吻合，国庆期间我们又见了一次面。自从去年调整了整个战略发展方面后，公司在进一步发展过程中，在向4万台销售量努力，但在内部管理上是否跟得上，在市场竞争激烈的情况下，我们是否要做相应的调整，薪酬体系、研发体系、执行体系、生产体系等，是否也要做调整？在年前要对原有的战略与管理，在现有的基础上做诊断，战略是做修订，更多在于怎么实施对我们的研发、生产、管理、人才、薪酬体系等。当然，包括品牌提升。2、时间在春节前完成，结合明年的工作，明确时间上的安排。3、在现有的调查基础上，赵总是有强大的市场调研机构的，新华信公司在业界是很不错的公司。4、具体费用上由我来，当然要看具体内容来确定。赵：谢谢徐董对我们夸奖。我来谈一下，我认为战略有三个层次：（1）发展战略，这是我们不做的；（2）竞争战略：这是我们要做的；（3）营销战略，是个功能战略，与HR战略、财务战略等，通过诊断来确定在第三销售服务部过程管理文件注意保存！1上海华普汽车有限公司战略项目会议纪要051009层战略中哪个功能是短板。（略）我总结四句话：（1）否定一个；（2）重点做一个；（3）明确下一步做什么；（4）有方案、有接口、可操作。徐总看是否需要我们一起做，如果需要我们可协助操作。（徐董接听电话离开）黄：是要有操作意义的，肯定我们是要做第二层面。做短板，但短板在哪里？另外，如何来执行达到。以往我们也请过外资公司做过，高校也做过。很多浮在表面，这此由我负责，我们下定决心要往深入做，要能看到变化。赵：我们诊断范围，在以往研究的基础上，但要走一走，面要广，但量可以少。高层管理团队、中层、销售、研发的班级长，多方面掌握情况。接下来，操作方案从管理上落实，我们不做“林雷的市场调研”的事，也不做广告的事情。黄：希望派驻的团队要有民营企业的经验、背景，民营企业与其它有很大的不一样，要符合我们的发展阶段，面可以广，但切入点要准，要小，目前华普主要是生存期，而非发展期，确定短板是生产、HR还是其它方面的问题。赵：这个项目中一定会、最后会包括可执行的考核指标，每个线的主干要有考核指标，如何与战略结合，明年的工作计划主要是什么，我们的方案加个头，就可以操作。包括中层干部考核体系，每个岗位的基础配置。黄：对，我很认可您的管理与资源，密不可分。您认为新华信最强的是什么？赵：战略与HR。战略特别是第二层面的及各功能战略。（徐董回坐位）赵：我给您补充一下刚才我们说话原内容：我刚才说的第4句话，方案可执行，不仅做外脑而且做外力，方案层面上，出的结果可衡量，可操作。春节前结束，可以作为明年的工作计划，与各中层干部年终考核相挂钩，在访谈过程中，样本点的分布很重要。徐：我补充一句，我将我们原来的调配方案给你，你再根据这个来做补充吧。赵：好的，之后在此基础，可提供三年后可转型的方面，模型工具等，战略发展方面思路的东西，这点你们可选择，不是重点。现在是10号，我们约在20号左右，出项目建议书，内容范围、价格、给你们，你们再看看，10月下旬启动，春节前结束。徐：我们关键看最后的结果。赵：我对民营企业比较了解。徐：1、我觉得，你刚才说的四点，与我们很...