建立资质模型的案例（安达信人力顾问）.docVIP免费

好运的五级领导者”需要续篇(2001.10)张伟俊陈萍导读：不能将五级领导者的态度、意志用具体行为描述出来，仅仅停留在“思考”的层次上是不行的。只有列出详细的“清单”，才能做到“学有目标、赶有方向”。日前，记者采访了安达信公司人力资源咨询部的张伟俊先生和陈萍女士，采访过程中，记者谈到了在《经理人》杂志第7期“哈佛经理人专稿”栏目刊登的《好运的五级领导者》一文。众多读者认为它是一篇可读性强、能给人以启发的好文章。但是，顾问们的观点却让我们感到意外……记者（以下简称记）：很多读者认为“好运的五级领导者”为他们提供了学习、模仿的“标准”。张伟俊、陈萍（以下简称张、陈）：我们觉得本文缺的可能恰恰就是这点。因为文章的结论很模糊：“我们所研究的驱动公司由平凡向伟大的五级领导行为，好比是黑匣子中的一个关键部件，黑匣子里面另一个暗箱则是个人向五级领导者迈进的成长过程。我们可以想象里面可能存在的东西，但这仅仅是一种思考而已。”把某种“想象、思考”的结果、某种“黑匣子中的部件”作为学习的榜样这似乎有点太冒险了。文章中提到：“从1965年开始，共有1435个公司从《财富》杂志500强的名单中走马灯般地走过，而我们（作者JimCollins）的研究对象只是其中的11个企业。在这11个企业里，关键职务无一例外的由五级执行官担任。”这段话令人生疑：一是这么小的样本是否可以让我们有足够的信心去将研究结果“推而广之”？二是11个被研究企业的关键职务都由五级领导者担任，是否证明：A、只有五级领导者才有可能在500强公司中担任要职？B、在500强公司中担任要职后一定会成为五级领导者？那么，孰先孰后？文章最后一节还有这么一句话：“我再一次重申，我们并不认为五级执行官是公司从普通到伟大飞跃过程中的唯一因素，但它绝对是必要的因素之一。”我们同样不知道这个“绝对性”的结论是如何得出的。按照这个结论，如果一个大公司的几位五级领导者离开了该公司，那该公司就一定会从“伟大”的名单中“消失”。因为五级领导者是“绝对必要因素”。这难以让我们“绝对”信服。当然，一旦担任了“关键职务”，这些五级领导者的接班人是否会马上自然而然地成为五级领导者呢？我们也不得而知……记：但读者们认为，文中提到五级领导者的阴阳特性，即谦虚主义与职业意志，是非常有意思的。还有有关“窗户”和“镜子”的观点，也很有特色。张、陈：文中的有些观点和提法确实具有启发意义。问题是，我们如何把这种哲学层面的探讨落实到具体的管理行为上来。现实生活中，我们往往是“以成败论英雄”的。同样的领导行为，你的企业成功了，我们就说这是自信；企业失败了，就说是自傲、自大，是独裁。自信与自大的区别到底是什么？另外，阴阳两极中，领导者何时该用阴极，何时用阳极，文章给我们的具体指导似乎也不多。记：两位顾问的“挑刺”本领让我们敬佩。但是，有没有一种方法能把这种哲学思考深入下去，从而让我们得到一些具体的、实用的指导？张、陈：我们认为，要研究领导者，要把五级领导者作为学习的楷模，不能将五级领导者的态度、意志用具体行为描述出来，仅仅停留在“思考”的层次上是不行的。只有列出详细的“清单”，我们才能做到“学有目标、赶有方向”。最近这两年来我们在国内进行的有关资质（Competency）方面的工作，从某种意义上来说，便是“列清单”的工作。记：挺有意思，两位是否能向我们介绍一下你们这方面的工作？张、陈：让我们引进Competency的概念，国内把Competency或译为“能力”，或译为“胜任特征”，或译为“素质”。我们几经反复后，最后把它译为“资质”。什么是资质？资质就是那些能带来高绩效的个人特征，它有素质加资格的意思。这里有前几天我们给一家客户的高层领导做的演示的一些材料。图一是我们对资质的明确定义，图二与图三即是具体的资质。每一项资质都有明确的行为描述。并且，它们又都被分成不同的级别。从具体的描述中可以发现，每一项的资质要求都有明显差别，即一级与一级之间是很难混淆的。记：这些具体的资质是怎么得出来的？张、陈：例如，我们研究财富500强企业。我们把绩效最好的30家公司的CEO作...