南硬案例.docVIP免费

南硬公司改制案例介绍一、南昌硬质合金公司改制前基本情况1、历史沿革南昌硬质合金厂是江西省冶金集团公司所属国有工业企业，始建于1966年，主要生产工业化纯碳化钨。为了发挥江西钨资源的优势，原冶金部与江西省于一九七二年共同投资新建硬质合金生产线，产品逐渐向深度发展，主要产品有钨粉、碳化钨粉和各种硬质合金。为了开发更多具有竞争力的硬质合金异型产品及填补我国钨深度加工产品微型钻空白，经原国家经委批准，该厂于一九八五年整套引进日本东芝公司两条微型钻生产线，当时处于国内领先水平。2、综合能力截至2003年5月改制前，已形成规模生产能力：APT：4600吨、氧化钨：3000吨、钨粉及碳化钨粉1000吨、普通合金250吨、异型合金120吨、硬质合金微型钻300万支。目前，南昌硬质合金厂是我国六大主要钨制品冶炼和生产企业之一，APT、钨粉、炭化钨粉硬质合金产量综合生产实力位居全国第三，是国内七家首批拥有钨制品出口供货资格的生产企业之一。南昌硬质合金厂历史财务情况（单位：万元）1999200020012002销售收入14415116211310313402利润总额2604104581923、改制前经营管理情况作为一个历史悠久的国有企业，历史债务、管理体制等因素长期以来制约了企业的发展：资金瓶颈：南硬80年代引进日本微钻生产线，后受日元汇率变动的影响，形成巨额的沉淀债务无力偿还。银行停息挂帐，只能维持日常经营活动，企业资产负债率奇高，无法获得银行新增贷款进行技术改造，导致企业从规模、技术水平等方面的发展严重落后于行业平均水平。原料供应瓶颈：受企业规模、投资能力的影响，没有建立稳定的钨精矿供应渠道，在数量、价格谈判中完全受矿山制约，企业的生产以及盈利能力严重受制于原材料的供应和价格波动影响；机制问题：作为传统的国有企业，长期以来存在管理松散、人浮于事、激励机制不健全等现象，造成生产效率低下、物料损耗严重、产品成本明显高于业内先进企业；技术人员和技术水平薄弱：由于长期以来没有新增投入，造成企业生产工艺落后、生产自动化水平低、生产设备陈旧，同时由于薪酬、待遇等原因，技术人员流1失严重，并多年没有引进技术人员和管理人才，企业技术人员知识结构老化、工人专业生产技能不高，这些对于企业发展造成了极大的负面影响。三、南硬公司改制模式南昌硬质合金厂按照国家及江西省有关国有企业改制相关政策，先进行主辅产业和人员的分立，原股东全部承担与改制后公司生产经营无关的负债和或有负债，与生产经营有关的人员全部进入改制公司。经双方共同聘请的中介机构评估，主业（经营性）资产评估值为14740.22万元，净资产5080.39万元。五矿有色出资3505.47万元收购69％的净资产，江西省冶金集团公司以31％的净资产共同组建南昌硬质合金有限责任公司。四、改制后管理改善工作新公司成立后，严格按照现代化企业制度进行运作：1、建立完善的法人治理结构：按照《公司法》要求，建立公司股东会、董事会、监事会的法人治理结构，一切有关公司发展、经营的决定事项均通过“三会”规范运作，有关职工身份置换、薪酬改革等举措均通过职工代表大会表决通过；2、实现“稳员增效”：公司成立时接收经营性人员955人，签订全员劳动合同，实现了身份置换。通过实行“内退”等政策，使在岗员工稳定在目前660人左右，提高了劳动生产效率。由于进行了深入细致的思想工作和妥善安置，在减员分流期间没有发生任何一起员工上访工作，实现了“稳员增效”。3、制度建设和流程再造：按照现代企业制度，结合公司新的管控模式，建立和完善了生产管理、财务管理、劳动管理、质量管理等各项规章制度131个，并对不合理的业务流程重新进行了梳理。4、改革“用人机制”和“分配机制”：国有企业改革的重点在“用人”和“分配”。在人事用工制度上，按照“公平、公正、公开”的原则，在公司内部全面推行“竞聘上岗”和“末尾淘汰”机制，员工使用由静态转化为动态，形成了公司内部的合理流动。同时建立了以市场化考核和“平衡计分卡”为核心的内部考核机制，员工收入向高级技能、高级管理人员倾斜。改制一年间，员工收入由改制前的人均13500元增长到目前的1.6万元左右。5、人才引进成果...