20050106总经理助理黄志河-.docVIP免费

南海发展总经理助理黄志河访谈记录被访人黄志河职务总经理助理联系电话手机访谈人王海文访谈时间2005年1月6日下午4：10访谈地点22层会议室战略问题：当时发展思路，以水务为主。供水这块非常稳固，再向密切相关行业发展。供水这块的产业，是以批发为主，镇上的自来水公司在转制，特别是交界地区，有其自己的选择。我个人认为，应该还是以公共事业为发展主线。到目前为止，优势在三方面，（1）本区域的市场占有量60%，可以说是老大，人、管理都有优势；（2）作为上市公司管理规范；（3）原有的垄断行业，有人缘、地缘的优势劣势：是半官方的公司，没有真正的市场竞争经验，市场竞争意识不强。前一阵子，1000万投资基金，亏了几十万，就着急。员工的忧患意识不强，员工身份还不明确。职工的生老病死还找原来公司。最差的员工工资也有二、三千元。中层有六、七千。这种优越，造成市场意识不强主线应放在：公共行业，风险不大，回收期强，稳定性强。污水处理，也是水净化处理，与供水没有太大区别，只与供水的原水不同，质量要求不同。技术力量主要有几大类：给排水、自控，比较适合我公司去发展。是相对价格稳定的市场。这个行业，在我们国家是朝阳产业，政策鼓励发展。做好主业，内部障碍是：员工开始耽心污水业务，它本身投资大。管理理念，有一些制约因素。管理制度，比较的大锅饭。考核没有量化指标。外部障碍，竞争环境，竞争性越来越强，周边的自来水公司对我们造成了压力。国有控股公司，有些是政府官员。公司在一个十字路口，我从98年进来，没有重大的投资失误，只能说只适合原来的发展模式。以前是介于公司与工厂方式只间，到做成集团，不能微调，部门设置，完全重来。最近搞一个污水事业部，已按事业部运作。事业部是一个利润中心。事业部内部的生产管理。公司层面以投资为中心，工厂以成本为中心。污水处理，在公司定位下，如果是利润中心，将（1）精干人员；（2）授权充分；（3）建立合谐气氛、部门文化：A工作态度从善出发；B求大同，存小异；一切为了完成公司利益，同时使个人利益最大化。目前为止，公司授权不清晰的。污水处理，刚刚开始，去年收购，规模2.5万方，续建，今年3月试产，首期5万方，未来20万。平洲的是1.55元/立方。组织结构和集分权：公司的高层授权不清晰。董事会，内部董事有三个，郭、黄、何；政府是大股东，供水集团的老总作为政府方的董事；有三个独立董事，会计师、律师、环保研究所的所长。下面工厂将给一定的管理权限。制度和流程：关注的流程：设备应用、管理，员工素质的培养和提高。公司没有投资决策流程，从而发现项目机会，工程后期的接口问题。问题：职能部门之间：特别财务部与工程部之间配合不好，工程部报批的材料，财务部处理不及时。工程部与两个水厂之间也存在矛盾。边界问题，信息没有及时传递，互相扯皮、推诿。一般信息：桂城、平洲两个污水处理厂共计50多人，20多人从供水那边调过来，有十几个是新招聘的。工厂将作为一个成本中心，事业部为利润中心。99的资产重组，把桂城水厂置换出去，募集的资金买第二水厂。九江自来水厂现在是连管线一起建，估计是2006年年底投产。