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访谈记录时间：2001年12月7日下午被访人：开发部部长：龚志南主访人：卢强一、现在开发部的主要工作：梅工负责新药的报批，我这块主要是生产工艺、质量标准的问题。我是今年7月博士毕业才到这儿报到的，我90年代初主要在江中做销售。二、汇仁的现状看法和不足：我原来在江中制药呆了一段时间，陈总尽管不是学医的，但他的魄力和决策很好，肾宝与当前中国的思维观念相关，成功的企业各领风骚各几年，真正成功的企业不多，我原来在江中，其草珊瑚销售现在刚出现峰值，汇仁未来如何我也判断不清。从汇仁的产品来看，它买了许多新产品，60、70个新产品，当时都是陈冰郎副总做的，出现了很多问题，很难复合出来。买产品还有一个问题，并不是说买回来就可以，最终要体现的是疗效，缺乏新产品认证。我做很头疼，即使有时间想到考虑其它的问题。妇科药和老年消炎药，还是比较有前途。未来汇仁开发新药关键在于疗效，不一定是什么产品。三、未来的发展战略：饮片、标准提取物可以先行一步，GAP认证，只能用指纹图谱来分析，汇仁的产品比较多，涉及到的药特别多，只要抓住几个主要的品种就行了；种植地区也是有限制的，它受温度、湿度、季节和土壤等相关。吴院长可能更清楚。现在对贮备的品种真做的不多，因为硬件设备不具备，可能暂时也不能做。最终的决策过程，还没有，有点资源浪费，有点象”选宫女”。研究机构应并在一起，吴院长（中药种植那一块），标准提取物这块还没搞，我这块（试验室研发，生产工艺）、梅工那块（临床和报批）。这样资源和沟通上更畅通。陈总的意思，我从上海过来，上海那边信息可能更灵通一点。四、在管理上的问题：我主要是和生产部这块合作，质量部也合作，但它有些检验员没有一个大1学本科以上，缺乏经验，人员素质和能力不足。我们这里每月对所需要的各种物都要有计划，日常用品这块希望不用做计划，计划多了扣分，计划少了也扣分，供应部只是采购，价格还要我们控制。到月度考核时就以此为依据。考核在薪酬中占的比重，象我这种情况扣一分，扣的钱就比较多了。工作计划是另外的，每月审批报一次。但工作计划这块不好考核，什么指标去考核，很难，每天都在解决问题。不象生产部门工作计划比较好计划。考核分数我不知道怎么给的。考核这块主要是财物计划、工作计划，但考核结果不沟通。完全靠上级拍脑袋来决定。级别越高，绩效工资就越大，象我是八二开、三七开，员工的比例可能会低点。工作职责没有明确。在江中是一个人管一个省，汇仁是集团军做战。三九做研发多点，太太口服液也是私营企业，另外一个企业招的人的专业不对头，化学和搞医药是不一样的。汇仁对我还是比较重视的，可能对我的价值还没有充分的利用。QA(质量管理，整个生产过程控制)，QC(成品、半成品控制)。五、汇仁的前景：研发这块放在上海，陈总是有考虑的，现在的研发不足以支撑未来的发展。未来的研发规划现在还没有，这里更多的是中药。自己有没有想过，现在没有时间想这些问题。2时间：2001年12月7日下午被访人：行政部部长：陈飞林主访人：卢强一、汇仁集团的过去：我到汇仁时间不长，一年半的时间。还没有人对汇仁的过去进行认真的整理，没有人认真梳理。我认为汇仁有三个发展时间：93-95年：集团的前身，起步阶段，处于摸索阶段，当时我们产品进入的销售渠道是国家的医药批发渠道，发展并不是很快；96-00年，全国有三株、红桃K的营销模式，陈总从三株挖了一个人，是万总，进入了第二阶段，进入快速成发展阶段，市场不断开拓出来，当时的产品是增智健脑，先打开广东、浙江、福建、东北，然后是华中、华南、西北，最后才开始江西。销售队员叫拓荒队员，进入了倍数发展的队段，产品的品牌逐步形成2001年开始，集团进入了一个调整时期，我们开始进行销售渠道、销售策略的调整，我们一直在做改革，销售额出现下降快速成发展期的矛盾开始显现，企业的规模扩张告一段落，这时期我们要在市场上占稳脚跟，这是一个新课题，我们打天下不错，但如何坐天下，今年预计是13亿，便所我了解不到13亿，对市场深层次的把握，后期产品的推出，员工的素质差距，这些问题开始显现。甚至有些员工的信心开始...