亿利薪酬结构设计1219.pptVIP免费

第1页2003年12月2003年12月亿利资源集团薪酬体系设计方案2003年12月第2页2003年12月2003年12月目录一、薪酬体系设计的战略目标、群体结构及总体原则二、薪酬体系及适用范围三、年薪制管理序列四、岗位工资制薪酬体系与薪酬总额五、工作序列的划分六、各个序列的薪酬结构技术序列生产序列后勤序列营销序列七、亿利集团的薪酬特区九、下一步的工作八、工资水平的调整第3页2003年12月2003年12月一、薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色薪酬体系任职资格体系任职资格体系绩效考核体系绩效考核体系相互影响初试者初试者有经验者有经验者专家专家高级专家高级专家资深专家资深专家监督者监督者管理者管理者领导者领导者第4页2003年12月2003年12月（一）战略目标外部竞争：吸引和保留优秀人才，确保在关键位置（如高级管理人员、销售人员、技术人员）拥有赶上甚至超过竞争对手的人才内部激励：兼顾公平和竞争原则，短期和长期原则、局部和整体原则，确保所有员工的行为符合公司战略要求，使员工价值和企业绩效高度相关（一）战略目标外部竞争：吸引和保留优秀人才，确保在关键位置（如高级管理人员、销售人员、技术人员）拥有赶上甚至超过竞争对手的人才内部激励：兼顾公平和竞争原则，短期和长期原则、局部和整体原则，确保所有员工的行为符合公司战略要求，使员工价值和企业绩效高度相关二、薪酬体系战略目标及薪酬文化（二）薪酬文化复杂劳动等于倍加的简单劳动激发“哑铃”两端（市场与技术）的支撑和牵引功能薪酬制度引发人才市场化流动（二）薪酬文化复杂劳动等于倍加的简单劳动激发“哑铃”两端（市场与技术）的支撑和牵引功能薪酬制度引发人才市场化流动第5页2003年12月2003年12月三、薪酬体系群体结构中坚高薪层骨干稳定层流动低薪层行业内有竞争力区域内有竞争力适合本职工作通过橄榄型职工收入群体结构设计，吸引优秀人才，稳定骨干人才，使一般员工动态流动起来。第6页2003年12月2003年12月四、目前亿利资源薪酬体系现状公司实行宽带工资，不适合业务特点、及发展阶段的特点管理层绩效工资的比例过高，实施难度大集团股票对集团员工和高管人员的激励效果不大地域差异下薪资水平的不平衡带来的不稳定因素没有充分体现薪酬制度的公平，公正。没有充分体现薪酬制度的公平，公正。弱化了薪资福利制度的激励效果弱化了薪资福利制度的激励效果弱化员工安全感，为企业发展人力资源方面带来不稳定因素弱化员工安全感，为企业发展人力资源方面带来不稳定因素第7页2003年12月2003年12月五、薪酬体系改革的原则（一）1、薪酬体系与战略目标趋于一致。薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，它是连接雇主和员工的纽带，能够在企业内部形成上下统一的局面。因此，这次薪酬体系的价值导向将围绕亿利集团的发展战略和生产经营目标，遵循“哑铃”型的管理模式、突出“哑铃”型的两端。在具体设计薪酬制度和标准时本着向高级管理人员、高级技术人员和营销人员倾斜的原则，采取“管理、技术人员高保障、低激励”，“经营人员低保障、高激励”的方式划分不同的工资系列。1、薪酬体系与战略目标趋于一致。薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，它是连接雇主和员工的纽带，能够在企业内部形成上下统一的局面。因此，这次薪酬体系的价值导向将围绕亿利集团的发展战略和生产经营目标，遵循“哑铃”型的管理模式、突出“哑铃”型的两端。在具体设计薪酬制度和标准时本着向高级管理人员、高级技术人员和营销人员倾斜的原则，采取“管理、技术人员高保障、低激励”，“经营人员低保障、高激励”的方式划分不同的工资系列。第8页2003年12月2003年12月五、薪酬体系改革的原则（二）2、超前性和可执行性内在统一鉴于亿利集团的行业特点和相关利益群体的承受程度，为保证方案的可执行性，这次薪酬制度的改革定位在“适度改革”，方案的制订体现出超前性，加大市场化力度，同时又有一...