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长安汽车(集团)有限责任公司核心流程和组织结构咨询第二阶段工作汇报新华信管理咨询2000年11月10日中国重庆机密Copyright©2000BySINOTRUSTManagementConsulting第2页长安汽车集团有限公司流程再造咨询今日议程一、报告主要结论时间：8:00-8:30项目小组文建波、严俊万建生、陈健郭军平二、咨询项目下一阶段工作建议时间：8:30-8:40赵民三、听取意见时间：8:40-9:00尹总、王总马主任Copyright©2000BySINOTRUSTManagementConsulting第3页长安汽车集团有限公司流程再造咨询报告十大主要结论1、长安公司汽车价格下降速度是制造成本下降速度的1.6倍，这是长安的经营状况没有根本改善的重要原因。2、长安的配套体系整体差，难以支撑长安的进一步发展：配套厂家的规模小，数量多，供应量小，年采购量低于100万元的配套厂占60%以上，索赔金额占50%以上，是采购价格高的重要原因。而汽车行业的经验曲线数据表明，当生产批量达到50,000辆时，成本可以下降40%。3、从长安公司现有的配套体系335家中抽样154家，分析表明，可以压缩96家配套厂家，占63%。4、长安三包费1999年的增长率为21.9%，2000年1-10月比1999年增长30.3%，但向配套厂的经济索赔额仅占三包费的不到3%，2000年更是下降到不到1%。这说明长安的配套管理中，对质量基本不负责任。5、长安整车质量提高主要依靠三工厂和研发部门，配件质量从1998年到2000年始终高达700分左右，说明对配套厂的质量管理三年来基本没有提高。同竞争对手相比，长安配套的AUDIT值高出柳微90分，质量最差。Copyright©2000BySINOTRUSTManagementConsulting第4页长安汽车集团有限公司流程再造咨询报告十大主要结论6、按配套厂隶属关系看，兵总企业的数量较少，只占5%左右，但其质量问题比较突出，入厂、售后和索赔占总的比例都在40%以上，相对而言其它企业表现要强于兵总企业7、到2000年9月底,应收帐款近14亿，其中帐龄在2年以上的应收帐款为1.1亿，这部分应收帐款按照国际惯例已经属于坏帐。8、长安2000年1-9月份按收入支出计算，实际上亏损1.6亿，9、2000年长安三包单增长27%，远高于销量增长。说明维修中心管理存在很大问题。销售分公司处于实际亏损状态，这说明长安的经营情况在悄悄恶化。10、从本项目推进的过程看，打破部门壁垒，再造信息管理流程，建立完整的供应商管理数据库，相关部门实现信息共享，是一个重要的基础工作。Copyright©2000BySINOTRUSTManagementConsulting第5页长安汽车集团有限公司流程再造咨询现有配套采购管理流程开始技术/质量/配套部门提出侯选配套厂潜在配套厂申请成为配套厂国产化办公室初审配套厂配套专题会审核配套厂否决作技术储备进行考察直接批准结束结束国产化办公室牵头组织考察技术/质量/配套部门•考察配套厂•填写分承包商评审表国产化办公室汇总主管副总审批批准国产化办公室对配套厂建档技术部门/配套厂签定技术协议质量部门/配套厂签定质保协议配套处/配套厂签定试制合同财务部成本价格处对配件定价配套厂尺寸对接/资料完善配套厂生产样件/台试，路试三厂/配套厂5套试装/50套装配250套装配关键件？三厂/配套厂300-2000套装配配套处/配套厂签定定货合同定货会前？计划部下达生产年计划配套处编制物资需求计划确定初步采购比例配套协调会确定采购比例财务部/配套厂确定配套件价格配套处/配套厂签定供货协议配套处/配套厂签定补充供货协议前后配套处编制月物资需求计划配套处打印三联单配套厂/中储公司送货质量部检查处入厂检验三厂配套车间点收半月汇总零件交货单三厂配套车间点收半月汇总零件交货单配套处核对收货票/交货清单打印借款单财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐财务部挂帐后三月付款结束配套厂与长安公司联系财务部成本价格处对配件定价定点流程定点流程采购流程采购流程Copyright©2000BySINOTRUSTManagementConsulting第6页长安汽车集团有限公司流程再造咨询从成本结构分析，直接材料成本在整个成本结构中所占比例为原材料成本的95%，是降低成本的关键1.64%主材95%折旧15%其它制造费用70%人工15%管理费用30%销售费用66%税财务费用*7%原材料78%制造费用8%期间费用13%税辅材及外协件5%资料来源...