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储运部门访问日期2000年2月22日访员姓名朱伟，何冶强，王铮被访人姓民张林成职位储运部经理公司地址一汽贸易公司电话/传真0431-7614303背景在年初的结构重组之后，一汽贸易总公司以前的9个部门被压缩为5个。储运部是五个新部门之一。现在，储运部之下有4个分部（重组之前是8个），它们是储运管理负责存货计划，实地存货水平协调，协助和监控地区储运工作，实地安全监控等卡车仓库负责仓库内成品卡车的检查，搬运，储存和运送质量监控负责检查运进和运出中心仓库配送的成品车质量机动部门负责所有设备维护（如一汽贸易总公司内的供热和电器设备)贸易公司1/3以上的员工属于储运部。它们中的大多受教育程度低，是仓库中工作的蓝领。因为在储运部没有信息系统，储运部需要他们来做体力劳动。主要程序/操作仓库长春有一个中央仓库，国内共有31个地区仓库。储运部负责管理中央仓库，地区销售公司管理当地仓库1999年均存货价值2千万人民币1999年均周转率1.1:1(存货:销售额).，由于过农历新年及顾客预计入关后卡车价格下降，今年前两个月周转率为0.25去年中央仓库平均存货量3615辆。1999年最高曾达13,000辆。目前存货7000多辆。一般存货期为3个月，存货期不能超过6个月。储运部对地区仓库的存货没有直接责任，但储运部和销售部共同负责监控。监控方法包括定期实地监察，控制卡车钥匙和执照等人工操作。1张先生非常反对零库存，因为在缺乏完善的信息系统的一汽，这是不现实的。订货系统对于最终用户的直接订单，储运部受到订单后将卡车从中央仓库直接运出。储运部部负责运输费，也不负责运输中车辆损坏的保险。对于地区代理商的订单，储运部从计划部得到全部订单，从一汽生产线获得成车，检察订单/合同后，将卡车运向相应的不同地区地区销售公司对市场需求和订单安排的预测有一定的盲目性。张先生建议采用某种奖惩制度来向地区决策者分散存货风险和损失。事实上，公司没有长期固定合同。生产计划是根据用户和代理商的购买愿望来设计的。代理商的订单是不固定的。由于市场竞争，一汽很难有固定的代理商订单。一汽贸易总公司控制存货的一个现实的选择是将生产安从最有保障的订单到最没有保障的订单排序，这样，市场变化时就有一定的调整生产的灵活性。运输以前，运输的主要方式是60%陆运，40%铁路运输。随着需要更大运输空间的新型卡车生产的增加，铁路运输由于不够经济而少被采用。（铁路运输比陆运成本高40%）。目前，只有军用/就是卡车是由铁路运输的。陆运外派给一汽的一个子公司———一汽实业公司，公司要另加10%运输费向每家代理商要50元程序费张先生对一汽实业的参与很不满意，因为这些附加费由代理商承担，使一汽在代理商中的竞争力下降。这使一汽贸易公司的销售费用上升;在卡车销售环节附加这一公司使政府多收了10%的附加税附加这一公司的唯一原因就是吸收由于一汽重组而下岗的工人。一汽的单位运输费是1.6元人民币，而二汽的是2.2元。但是，由于一汽工业公司和他所处的位置（不象二汽那样在中国的中部），一汽的运输费用比二汽高。主要问题新组建的储运部的最主要任务是通过存货控制协调好似销售部和生产工厂的需求和矛盾，同时，进一步降低存货成本和费用。2贸易总公司也必须考虑卡车运送过程的合理性，包括:减少对代理商的杂项收费减少运送过程中的中间环节储运部必须采取措施加强对地区仓库的控制信息管理是储运部要解决的又一项重要任务，通过更好的获取和共享帐款/存货信息，储运部可更有效的协调帐款信息，减少错误的发生。储运部内不应有机动部门，这是由历史原因造成。储运部为零件运输付款，却无法控制运送日程。最后，储运部承受了来自一汽财务计划部的过多压力，如，运输价格限制是1.32元每卡车每公里，而市场价格是1.6-2.2元人民币结论储运部每个工作流程中都有很多问题,技术水平不够先进,管理架构的冗余是两个主要的原因。附费用数据(百万人民币)97'98'99存货成本----1.2(包括底盘/ass'y0.8)运输成本1309570(包括零件，底盘和ass'y)其它数据要求99年其它费用项目和数据3