0320-201-刘威（设计所副所长）访谈记录-古文韬.docVIP免费

刘威（设计所所长）访谈记录时间03．2010：50～11：50被访谈人刘威被访谈人部门设计所职务设计所所长被访人联系方式5604访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：个人简介A：87年北理工光学系，专业比较对口，照相机的研究，后来转为军品的研制，90开始在直95的项目攻关组，从结果来看，效果比较理想，进入定型期，96年后新项目，吊舱的稳定平台，期间与俄罗斯合作的作D05项目，负责三个主要部件的研制，今年完成定型。Q：您对公司2005年的战略目标了解程度和看法A：在战略目标方面，开过几次研讨会，公司在05年实现双5亿，民品不太清楚，军品的5亿会有难度。目标制定后，应该有详细的从措施和计划来实现，只靠D07太困难，还要靠其他的产品和项目，电视倒映投，易耗品，能生产，比较适合我厂。现在来讲，目标有些偏高，但是如果调动积极性，可以完成，如果薪酬等三项制度改革能成功，能形成公司的合力，研发周期、产品种类、质量都会改善。Q：目前组织结构、部门设置的情况如何A：高层机构设置很全，但相互制约太多，没有形成合力，有点事情谁都在管，又没人管，制定计划时，主要是从下而上的，而且没有计划完成的保障措施，一头一尾有了，过程控制没有，应该有一个单位和领导全面考虑，没有从总体全盘的高度考虑，部门一把手不应兼项目，不能均衡的考虑全部门的工作。现有部门从设置来讲，比较全，但部门职责不清很严重，凡是不好处理的就往设计部门推；Q：部门之间的协调情况如何A：协调问题是工厂的一个老问题。会议太多，很多协调会，如果职责清晰的话，很好解决问题。但现状是效率不高，牵扯精力太多。Q：上下级之间的协调情况如何A：上下级工作还是可以，问题仍然是部门一把手的兼管项目，对部门工作影响很大，造成别的项目意见很大，工作方法有些问题。希望上级了解自己的项目，上级解决困难和问题，我们很难调动其他部门，上级的支持行之有效。对下级，老师傅一般不愿带下级，带会徒弟饿死师父，我们现在返聘很多专家，在职的把技术看的很紧，不愿别人插手，年轻人都希望能多做事、多学习，但客观情况造成不可能。能动性没有发挥，主要是薪酬和个人的前途没有规划，今年的政策是向有能力的人倾斜，今年已经有初步成效，位置和收入的刺激，能上能下、能进能出、能多能少，下级配合正在往好的方面发展。Q：人力资源的现状如何A：人力现状不是很好，表现在好的人才不进，能干的人走了，曾经有一个室的人员在2年内全部流失（95年）。现在配置方面是从专业来分的，不是很好，产品需要的技术和专业人员需求不是很配合。以前的领导从未把人看作一种财富，我们希望通过项目出人才、成绩，但项目结束后，人基本都跑了。外派6人到美国MS公司培训，同时对他们提出要求，新品设计要运用新的技术。从设计方面节约时间、经费，提高质量。目前主要是自己在培养人才，所以对我们的要求更高，或者外请有经验者进行内部培训。培养一个能出师的人至少需要3～4年，工作经验和个人素质非常重要，尤其对企业来讲。正在提高培训的效果和方法。Q：管理方面的情况呢A：管理方面，管理生产和管理科研，应该注重技术。从技术角度，首先定位要高，建立高新技术的公司，对科研的管理不能死板，临时的紧急工作还要靠公司的计划上传下达等等，计划下达后，还要有专人盯着，很容易耽误科研的时间。别的单位有一个试制车间，解决这类问题，保证进度。技能管理，人力也是越来越少，没有很好的衔接，比如加工中心的使用，经常是转精加工就结束了。Q：薪酬方面您是怎么看的A：薪酬结构老化，工资现在正慢慢改，有很大的阻力，员工会问为什么变动和有差距，考核标准是岗位责任、员工个人的能力、当月的工作量，大部分人能够接受。其他部门情况不是很清楚。差距最大是1000多，个人浮动幅度接近700～800元。工作分配不均导致员工对奖金分配的不满也有，比如，老员工希望进入项目组，可以拿到更高的奖金。发现：1、战略目标没有分解，计划制定方式又不合理，达到目标有难度2、部门之间协调困难，相互推卸责任3、现有的管理机制太死4、主管上级在一些政策上对自己的分管工作倾斜5、浮动奖金的发放没有明确的依据，员工已...