0320-101-李晓兰（副总经理）访谈记录-古文韬.docVIP免费

李晓兰（副总经理）访谈记录时间03.208:30～9：30被访谈人李晓兰被访谈人部门职务副总经理被访人联系方式5508访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：请简介公司发展的历程A：从大阶段来讲，分三个。一，以军为主；二是79、80－89，开发民品上百个，规模都很小，只有照相机，抓住民用摄影的机会，一直生产了10年，年产最多2万架，价格100多，本应好似一机部的产品，88、89年，下马；89年，开发电脑刺绣机，产值3亿，2000年，分离分立，成立天鸟公司，上市；三，99以后至今，主要作军品，抓住国家对军品的追加投入，来源于科索沃战争，必须发展国防工业，订货增加，抓住重点军品项目时，灭有一是到对厂的重要性，现在的三个项目都是军委、国防科工委是重点高科技项目，一是激光制导导弹，作掉舱，二是D07，特点火箭弹是有控的，意义是对台，增程，陆军的主要装备，三是武装直升机的，空对地导弹，空对地导弹的瞄准系统。决定了我们企业发展的定位和方向，我们战了六项中的三个项目。通过项目研发，从批量生产上来了效益，并培养了人员Q：您个人的简单介绍和工作任务A：83年毕业于被理工光学仪器系，20年了，先是4年技术工作，作团委副书记，然后到电子分色机分厂，从德国全面引进的技术，后来收北大方正的电子排版机影响下马，做了5年分厂厂长，96年，做了一年总经济师办公室的将成本工作；99年底，军品事业部当副主任，后刺绣机分离，1年多以后，作副总工和总办主任；2001年，总厂改制，从副总工、总办主任到公司作副总经理，主管计划部、人保部，去年5月份，班子调整为现在状况，林总主管以后，我的常务工作减少，但除其他部门不作的事情，都归我负责。技术改造都是国家投资的，技改的程序和其他的自有资金改造不同，国家搞条保，是为了技术发展，有几大项目，4000多万，D07的技改是50％的贷款、50％的自筹，国家拨款800多万给军品。。投入，搞军品有优越性，国家有投入，市场很特殊。人事部和一般的人事部的工作一样、差不多的，但是多年的发展，考核和薪酬都在计划部，其他的职能是一样的。人力资源开发比较弱。Q：您对公司2005年的战略目标的看法和意见A：现在企业定位比较搞，要做到兵器行业领先，窗口，与航空航天比肩，高新技术企业，核心竞争力，以前是“三业并举，军民两旺”，个人认为从长远看，应该还是这样的一个发展战略，高管也有不同意见，集团公司今年的战略还是要发展那民品。制约战略目标实现的因素首要是人，因为财和物是死的，这一点差距最大的，公司现在没有形成科研生产能力，但是人不是短期内能有，而且不是简单的缺人，是中干等等意识问题，短期内尽可能快地提高人的素质，转变观念又很困难。我所作的重点是培训和招聘，有培训计划，培训是紧紧围绕我们的发展战略，按管理、技术、技能三个方面开展培训工作，管理人员分专业性培训和一般，方式是厂外、厂内培训，厂级培训参加集团公司组织的，基本上短期，集团公司对公司领导也会有一些长期的培训，然后挂职锻炼。Q：您对战略转变的看法A：企业定位是否合适的还有待探讨，个人感觉没有议透战略的这些问题，需要量化，没有具体的指标，我们和航空航天的哪些方面相比较有竞争力，是技术还是产品？好高骛远的老总，比较理想化，没有做过基层管理和行政，对这些工作不是很清楚，所以定位方式不是很切实际Q：目前的组织结构是否有问题A：基本组织结构还是合理。需要调整的有：没有投资、资产管理部，我们的配套中心、物资中心合并形成物流中心，下面设立很多的协调办，取消归于科技部。大体上是合理的，也可以支撑未来战略发展；部门职责十分不清晰，职能重叠、缺漏很严重，混乱。在职责明确下，职能发挥不到位，主要是因为考核不规范，零散，不完整，没有保证的制度。由于职责的不清，所以岗位设置不合理。人浮于事的情况主要在基层、车间、工艺所、开发所。高层非常辛苦，大量时间忙于救火，说明中层的能力太差，高层在培养下属上缺少方法Q：计划制定方面有什么看法A：年度的经营计划下有很多的专题计划，生产、培训等等。计划调整只在军品追加任务时候，科研节点的进度一直在往后拖。集团公司计划一旦下达，市场...