FDY分厂童维红厂长访谈总结.docVIP免费

访谈内容总结时间8:30-10:00被访谈人童维红被访谈人部门FDY分厂职务厂长电话手机Email提问人于中江记录人于中江主要内容：Q：请简单谈谈您自己的情况A：我是1996年毕业直接进厂，刚开始在短丝车间任技术员，1996年底通过竟聘，担任前纺工段长，1997年3月人事大调整，被提拔为短丝车间的车间主任同时兼任前纺工段长，2001年底公司上FDY项目时负责项目前期工程，建成后担任FDY车间的车间主任，后改成分厂，成为分厂厂长Q：部门的工作职责是什么?您的部门主要有哪些岗位？主要职责分别是什么？工作量是否饱满?未来的岗位设置和编制应当如何？A：原来公司为每个分厂（车间）设定了产值指标，所以分厂（车间）的职责主要包括：完成分厂（车间）的各种指标；配合职能部门完成现场管理。曾经搞过一段虚拟利润核算，后来淡化。FDY分厂的岗位包括：纺织、卷绕、包装、目检、组件、保全、油剂、检验以及生产主管和设备主管。生产主管负责日常生产和工艺管理；设备主管负责日常设备维护和检修，设备台帐建立。2002年设立设备管理部，设备管理部可能为今年将要进行的大修作准备，以前也有设备管理部门。目前主管包括我的工作量都不饱满，主要是因为产量受到限制，扩大2倍的产能，实际产量15万吨，也就需要这么多人。每个分厂的产能都很小，重复进行一些工作，可以考虑将FDY与长丝合并，这样可以省一些人力，两者虽然工艺有一些区别，但岗位有重叠而且技术通用，没有必要设两个分厂。之所以将车间改成分厂，领导是基于这样的考虑，因为以前是车间，每个人的工资是固定的，无法进行考核，改成分厂后提升了级别，分厂的厂长有了一定的权力，可以在内部在按每个人的不同表现，调节工资，刚开始确实取得了较好的效果，调动了一批人的积极性，但是现在由于政策执行的不彻底，导致人心异动，而且由于产能有限，主管无事可做。Q：上面都已经提到的职责是否已经充分发挥？部门职能的发挥上存在什么问题？各岗位职责没有充分发挥。一方面是产能的限制；一方面是管理方面。分厂所谓的专业管理涉及不深。领导核心应该是总经理，但是现在搞不清楚谁当家作主。总经理办公会根本开不下去，无法形成决策，权力中心更倾向于财务，财务结算缺乏制度，采购有时急需用款，却开出3个月甚至6个月承兑汇票，搞得供应商很恼火。建立了分厂就应该给其相应的权力，同时建立约束与监督机制，不能象现在这样对下也不放心，怕权力滥用，使得分厂无法正常行使管理职能；对职能部门只有权力缺乏监督约束，同时职能部门应完善制度。如工资是否能按照分厂厂长的权责范围内进行处理。Q：主要业务有哪些，流程是什么？A：设备维修完全由自己处理，报设备管理部备案。设备维修使用的备件及有关设备的采购首先编制计划然后报设备管理部审批，通过后交采购供应部采购由物流管理部运输并仓储，分厂按需领用。生产流程由生产主管管理。首先由销售部门提出生产计划然后报企业管理部经批准后交生产管理部，由生产管理部下达生产计划单，交各分厂组织生产，产品经内部目检后由质量管理部检验后由物流管理部送仓库存储。物资采购流程是这样，每月生产管理部审核生产物资计划，交物资采购供应部采购，物流管理部负责运输入库。另外办公用品需要报送办公用品计划，交办公室审批后，物资采购供应部采购后入库。Q：哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？A：目标战略由决策层定，初步实施由职能部门制定计划，分厂根据公司阶段性目标安排自己工作，主管完成细化指标，设计操作流程，初步实施。Q：目前部门有什么考核指标，标准如何？标准是否合理？应该是怎样的？A：目前分厂的主要考核方法是虚拟利润，主要是先设定成本总额及产值总额，然后以成本节约的及产值超出的一定比例提成。以前实行该方法时没有上限。现在完成指标后也无所谓提成，只是给一个固定的工资总额，如我们就是72000元。我再按照一定的标准对主管进行考核，然后按班产、质量、单耗、违纪、现场管理检查等指标每个轮班打分，考...