访谈记录----宁波区常务副总金英杰0925.docVIP免费

访谈内容总结时间2004年9月25日被访谈人金英杰被访谈人部门宁波区职务常务副总被访人联系方式13989396610访谈人李晓光记录人李晓光访谈内容：Q：个人情况您对这次项目的期望？主要是内部管理，企业内部管理还是比较模糊，要有个清晰的架构，中长期的方向，到底企业以后怎么发展事业心都很强，按照怎么样的模式才能很好发展房产建筑这边内部管理，管理规范性非常吃力建筑的生存能力很低按照一个中长期的路指明方向，作为我个人来说是最大的一点至于说要发展那些行业，要靠市场来决定，以后朝哪个方向发展，公司上下要有个清晰的定位业务发展方向、公司整体的内部管理建筑这边的利润空间大么？现在建筑不赚钱，但可以保证时间，有时候是决定成败的我们也没算过，也没底浪费确实很厉害，项目不是承包的，只是抓进度，几个关键点，主体，结顶，交付都很关键东城分了四个项目部，一个小偷拿了东西，从这个项目部出去都不管因为不是他们的发生过，我也很困惑抓进度，钢筋不上不下的为了省力，直接拿好的，一些可用的就直接扔掉了，没有直接影响到项目经理的切身利益，没有进行考核，脚手架资产已经到了8000吨，在扣接，好多都散到地上，车子一过就弄到地下去了忽视了成本的管理，也想不出一个好的办法如果实行项目经理外包对成本控制是没问题的云做成功的模式都是这样的但是在我们公司是不是放的开他们是不是能成功的运做，作为建筑公司理想的状态是要考核的，是要项目经理负责制的项目经理能力不强，不敢下这个决心有这个能力的不多，如果换下去的话，震动是很大的，好多是元老级的项目启动以后，协调关系要占居大部分精力，管理应该是比较成熟的就是执行不行，元老不买帐惩罚的措施也有，管理的就是生产经理和技术总工，但处理的项目经理人最终的决定权没有有经济罚款的权利有个范围工资的5%范围很小公司是红包式管理项目经理的红包最终的决定权在俞总作为发放在项目区经理和最终的工作没有明显的挂钩这几年是几个人总工生产经理项目区经理一碰头拟个方案就差不多了没有额度，常规的一个项目经理都十几万，大家心里有个谱，结合平时的工作，俞总觉得没有大的出入，就定了项目经理没有预期，结果的差别是有的，去年有个项目经理有个项目不成功，质量出了问题，只给了2万，没有一个明确的依据，技术对项目经理影响小，很难说谁的错，严格要按国家规范来做就没事了，但实际是不行的项目经理的过去的经验和行业的有偏差会产生矛盾，只是口头的听一下，也不会出现重大的问题，说起来都是小问题要保证质量、一些细小的事情碰到问题容易推卸责任，宁波地质复杂，有特殊性，经验不足，作为技术问题也不能保证不出问题，有些地方出现问题，项目经理就有不信任感，好象你这个管技术的不行，互相不能理解房产这边呢整个感觉缺少一个纯粹的管理人才，不清晰总部和我这边是两条线，部门的负责人实际上和我一样的，不清晰项目区经理和总部的部门负责人是怎样一个关系不清楚模糊宁波有什么事情我直接去指挥有时候很微妙的权限不很清晰，出了问题只是讨论，对于项目区常务经理要求很大，有的有所欠缺，对政策性的理解也有问题南京公司供电，小区高压电，作为房产开发应该先有个很好的沟通，图纸设计，搞好人际关系，这样一下子启动的时候才能正常的运作，平时疏忽了这方面，启动的时候就有问题，他们一般是一口价的平时沟通少加大成本有200-300万这也是一个制度上的漏洞，缺少思考，也没有明确是他的职责范围销售，前期都是总部在做的好多的项目区主要的工作就是建筑这边，以前不存在销售策划的问题，很好卖80%的精力都在搞建筑这边，100%的利润在房产上前年接了一个学校，考核过建筑过程，没有利润做为我希望拨出去俞总个人的感情因素，是主要因素做的顺一点就太平了，根本不希望产生什么利润，从上到下都是这个想法处理建筑，一下子抛出去很难生存，感情因素是主要原因希望能够逐步的转型，先通过考核，质量、安全工程量考核等等做一些定量的考核指标，最终的模式还是希望剥离，那就是怎么分配最终还是希望他们能独当一面时间上2-3年就剥离出去甚至我也想把项目区也剥离作为分公司考核感觉是应该朝这...