0528中国航空工业第一集团公司总部流程诊断分析报告.pptVIP免费

26/5/2002--PAGE1ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告中国航空工业第一集团公司总部流程分析报告北大纵横管理咨询公司二零零二年五月机密26/5/2002--PAGE2ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告导读主业务流程部门业务流程26/5/2002--PAGE3ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告集团战略规划制订流程企事业单位发展计划部集团党组问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略下发编制五年规划的通知编写五年计划纲要结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要批准？修改向企事业单位发布编制集团五年规划批准？形成正式五年规划是是否否26/5/2002--PAGE4ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告集团总部年度工作计划制订流程各部门办公厅综合处党组主管副总发布编制计划的通知编制年度工作计划汇总修改征求意见汇编审批执行发布计划问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施，不利于重大工作的真正落实审核，提出修改意见26/5/2002--PAGE5ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告总预算编制流程企业财务处资金管理处财务主管领导集团领导预算管理处同意？预算委员会否是是资产管理部/计划部上年数据发展趋势经批准的计划指标提出本年计划指标企业单位否同意？是预计投资支出列入收入、支出预算同意？否汇总各部门支出预算总部支出预算汇总、平衡备案问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性部门预算、内部支出预算26/5/2002--PAGE6ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告企业经营责任考核流程企事业单位资产管理部各部门提出考核指标编制企业经营责任书总经理办公会财务审计部总经理签字签字讨论年终决算汇总打分下发各部门执行存档人力资源部合格？年终决算备案执行汇总并提出意见确认考核结果审议备案审阅制发公司文件通报考核结果问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性是否问题点：2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异，导致在分数协调上以人为临时区分为主，存有不够客观的情况26/5/2002--PAGE7ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告企事业单位领导考核流程考核小组被考核人总部相关部门人力资源部集团党组被考核人所在单位年度考核计划组成考核小组接收通知述职报告讨论/审阅后提出决策意见反映情况、民主测评进入被考核人所在单位考察形成报告、提出班子建设建议具体落实、发布文件接收信息讨论，形成意见接收文件同意？否协调考核时间等执行计划是发考核通知接收抄送文件归档反馈意见接收意见接收意见问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为3-8人左右问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较26/5/2002--PAGE8ALLPKU-AVIC-Ⅰ流程分析报告问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散，以及级别对...