9-27-集团公司网络建设运行部.docVIP免费

中国电信集团公司网络运行维护部应急通信处——秦艳盛时间：2002年9月29日下午15：20被访者：秦艳盛副处长米：在运维这一块，你感觉到有什么难题吗？不管是协调上的也好，还是我们自己本身网络上的也好。特别是应对今天这种客户的需要以及竞争的需要。秦：我能先问一个问题吗，我想知道，这个是咱们企发部做的一个项目，最后做出来，是一个什么形式的成果呢？米：最后做出来，就是对于我们整个中国电信在战略转型期的一种文化冲突，或者是文化的调整和转型有一个诊断分析。秦：我的意思是，它是一个论文，或者是一套工作方法的方案，或者说只是一个总结和概括。论文就是分析性的了，总结和概括就是属于搜集整理型的了，他的方法指的是有前瞻性的，它是要做成一个什么样的东西？米：如果我们协助你们做得好的话，它有前瞻性，它能够描述这个企业的体制和政策演变的这种方向，特别是在企业重大的经营管理政策和经营哲学方面，包括用人政策，运维方面的体制和政策，客户市场方面的政策。冯：这本身是一个大的文化建设项目，我们分两步来做，第一步的阶段性成果是一个诊断报告，文化诊断报告。第二步就是文化建设，就是具体的文化推进过程。秦：我说说我的看法吧。我本身对企业文化感觉到它肯定会是一个变化的东西，不会是拘泥在一个位置不动的东西，肯定是要变化的。所以我的感觉是，如果这个项目做完了以后，是一个有前瞻性的方法或者是途径比较好，是一套方法，而不是一个结论。我觉得这样会比较好。是思维的方法和引导的方法，让它怎么能够向最理想的方向去走的方法，其实有很多人去画饼的话，可以画得很漂亮，但是这是没有用的，关键是找不到去取实际的饼的方法。冯：我们思考这个问题，分几个维度，从时间的维度上讲，就是过去和目前的一个诊断，然后是将来怎么科学的走，应该拿出一个更合理的走向，这是考虑问题的一个时间维度。您刚才理解，我觉得非常准确。一、前后端的关系协调和部门壁垒秦：（部门壁垒）你刚才问我的问题，我感觉到比较困难，跟企业文化有关的。无关的事就不提了。比较困难的，我觉得中国电信就企业文化来说，实际上是关于工作态度和作风的问题。因为我在这个单位也呆了一段时间了，原来中国电信只是邮电部的一个司局，他是一个政府部门的下属机构，所以以前我们在计划体制下形成的比较僵化的政府作风比较浓厚，而且在机构设置上、人员配置上，用人制度和各个方面的制度都是这样的，多多少少都会保留一些原来留下的痕迹。所以说最主要的，这样的痕迹产生的主要问题就是部门和部门之间，不同职能部门的人员之间，壁垒比较严重，就是隔阂和壁垒比较严重。原因就是在原来计划体制下的机构，职责划分非常清晰。那就意味着更深一步的区别，就是产生隔膜。作为一个企业来讲，最根本的就是应该以企业的利益最大化或者叫企业的效益最大化，这个方向来走，现在周总也提出了一个方针和目标，但是总归来讲，是需要有一个过程。但是这个过程，破除以前政府机构的特点，要建立一整套按照企业制度来的比较通顺的管理方法。至于壁垒严重这个问题，现在陷入了一个死循环。什么是死循环？就是说如果壁垒越高，那么各个部门就好像咱们说举例子，农村盖房似的，你们家的墙砌得越高，第二家就会更高。这是一个恶性循环的过程，然后在这种情况下，可能会有想突破这个壁垒的人。但是，本身这个人就会撞到这个壁垒上。这个可能这么说起来，看起来这个问题并不是特别的明显，但是，我想有些话不是特别容易说，因为它涉及到根上的问题的时候，国有企业的问题是一个根上的问题，这个根上的问题，可能不一定在国有企业的内部，所以这个事情不是很那个。因为比如说我拿一个民营企业或者是集体企业的例子来讲，那么股东就是这个出资人，对这个总经理，或者说各个部门的经理，一直到销售人员，生产人员，一直到每一个人员的要求都是为了给我这个企业创造最大的利益，这个利益可能包括经济方面的，也包括社会方面的，还可以都包括，这是为最好的人。不好的人，对不起，我们企业不欢迎你。但是在国有企业里面不完全是这个样子，这个问题谈起来就有一点太1大了，而且不是我们能解决的问题，但...