9-26-下午访谈-集团公司计财部综合与资产处.docVIP免费

中国电信集团公司计划财务部综合与资产处处长——李健时间：2002年9月26日下午14：50被访者：李健处长李：非常高兴有这个机会跟专业的人士进行交流。应该说对企业文化这个题目呢，应该说平常听得很多，但是真正理解这背后的，就是企业文化这个名词的含义，好像没有深刻的思考，没有系统的思考过这个问题。所以前两天网上看到了这个消息呢，也琢磨了一下，到底这个企业文化的访谈目的我知道是为了帮助我们来明确企业文化，包括你刚才所说的这些目标，价值观这些东西。但是从个人感觉呢，因为我到中国电信的时间并不是很长，我是从82年到98年一直邮电部，在政府部门，当然那会儿的政府部门也是管这个企业的了，政企合一嘛。在邮电部干了16年，从98年10月份，当时根据国家政府机构改革，进行分流所以当时到了电信总局，真正过去的时间呢,是从99年5月份过去的，因为中间从98年10月份到99年5月份之间，还为邮电部做邮电分营的工作，就是第一次的大的改革.那么从98年邮电分营以来呢，应该说，一直就是处于这种不稳定的状态。开始在邮电部那么多年，好像一直没有那种感受，就是最近五年之后呢，这种感觉非常的明显。而且都是自己亲手参加的。所以呢，感受也比较多应该说到电总之后呢，第一年，99年我们当时主要还处于一种跟原来邮电部管辖的各个省邮电管理局的财务关系,另外就是处理邮电分营的遗留问题，因为财务上的所有的问题都可以在财务这，所以这个问题呢，当时的工作压力是比较大。跟邮政的关系理顺了以后，一个是建立上下的关系，还有就是建立各种规章制度。下达计划，基本上主要是做这些工作吧。一、企业投资规模的变化发展李：那当时,就是在制订财务计划的过程中，从前几年的邮电大发展，投资逐年的加大，一下子过渡到99年要压缩投资，这个弯应该说转得还是比较急的。特别是从计划部门反应出来他们感觉这个是很难接受的。但是，当时这个弯转得应该说得到了总局管理层的领导的支持。特别是主管财务和负责全面财务的张局长，对这个弯还是转过来了，包括我们对下面所有的在财务管理和投资管理这方面经营的理念也得改过来了。通过这一年的时间就改过来了，当时我们给他们下达的指标主要是以收入和利润为主要的指标，对定向投资进行了大量的压缩，当年的投资只有700多个亿吧。前几年的投资，我从邮电部出来的时候97年大概是1500多亿。邮电加在一起的。基本上都是电信的，邮政很少的。邮政差不多也就是十分之一吧，98年好像是1300多个亿还是1400多个亿，我的印象里面这个投资量是逐年的加大，在97年之前是逐年翻番的，从92年开始，92年大概是80多个亿，93年是160多个亿，94年是四百多个亿，95年我印象就不是太深了，但是基本上也是翻番的。到不了翻番，也是增长80%—90%，所以这个投资增长的速度，一方面带动了我们通信事业的发展的速度，但是另外一方面，也不可否认，业绩说这里面我们现在来看，应该说我们国家盲目，这个度把握得可能不是太合适。应该说适度超前。99年，我们当时做了一个调研，因为过去之后，发现当时有两个省资产负债率是非常高的，黑龙江是81%点多，另外就是江西。所以我们当时选了这两个点去做这个调研。我是跑的黑龙江。去过调研之后，当时了解的情况，黑龙江负债的问题，当然一方面有邮电分营里面一些不合理的因素造成的，另外一方面，也有当时的领导在投资方面把握不是很合适造成的。当时据我们了解，有三四十亿的项目资产，光纤应该说都是埋得太早了，用不上。这三四十亿的资产，如果按我们现在提取折旧的政策，恐怕它也就是十年多就要报废了，所以这三四十亿在他那个地方几乎是没有发挥作用。特别是他那个地盘，也是一种扇形的特色，就是哈尔滨距离到吉林的边界很近，再往外扩散的都是省内的干线，都是本地网，或者是省内干线。所以他投入的这部分线路应该说大部分都是在这些地区，这部分又是我们业务量比较低的地方。所以99年压缩投资以后呢，我们感觉到，下面省公司的财务处长和省公司的领导们应该说对这个观念还是比较认可的。但是到了2000年，99年年中已经开始做这个工作了，就是和移动的分营，把移动分开，怎么说呢，当时的感觉就是不太理解，这种分营把...