9-25-下午访谈-集团公司计财部.docVIP免费

中国电信集团公司计财部——王其时间：2002年9月25日下午13：30被采访者：王其总监王：首先从部门的角度来说，我们还是很关注这件事情的，也感谢贵公司能为中国电信承担这样使命性的工作。米：也很艰巨。王：一个小企业可能还好一点，但是作为一个大的集团，整个国家这么大，地域，经济，文化也不一定都一样。另外一个，可能有些地方也不能达到你的要求。因为这样大的一个命题，可能受我们本身工作界面的影响和其他方面因素的影响，平常不可能去想这些问题，工作界面还是有一定的局限性。按照你们访谈的要求，就是说，我们谈这些问题的时候，要站在整个集团的利益角度来谈，而不是仅仅站在部门或者是专业来看问题，谈的背景要放大一点来谈。我觉得怎么说呢，我也很难说得比较系统。所以我想应该跟你讲几个方面的意思。不一定很合适的一些看法。一、落后的观念和机制成为企业变革的阻力王：一方面，从中国电信的集团角度来看，我觉得像我们这么大的集团，虽然刚才你也说这几年发生了比较大的变革，不管是政企分开还是专业的分营，确实是动荡比较大。应该说这个改革对中国电信，还是有很大的冲击。挂牌以后时间不长，整个集团围绕着企业文化建设去多思考，或者是上下沟通。我觉得这个工作恐怕也是刚刚起步。可能也正是因为这一点，中国电信集团要来构思这个问题，就借助于你们的智囊机构来帮我们设计，也省得我们自己忙了老半天，不一定忙得很上路。所以我觉得在这样的背景下，有时候本身就没有一个固定的模式来谈这个事，我想在这个情况之下，中国电信集团一方面面临的这样一种局面。就中国电信目前来说，还是一个传统的大型国有企业，所以从这样的企业的定位来说，传统的国有企业的毛病，或者说是不太好的地方，中国电信是不可能摆脱的，是不可能脱离的，那些都是发生在体制上的，国家外在带来的，不改革不行，不分家不行，但是没有来源于企业内部的改革的动力，所以在这种情况下，它不可能考虑所谓宏观的一些道理吧，而不是自发的我要改革，我觉得我这个企业难以维系了，不改革不行了。我觉得在这种情况下，他是不可能想这些东西的。甚至更相反的，可能我们上下很多，包括高层的一些员工，或者是低层次的职工，他感觉到原来我的日子过得还挺好，我干嘛要改革，要分家。在这种情况下，我觉得这种企业的文化，还是很难摆脱传统的国有企业的一些落后的东西，比方讲观念上的问题，大家感觉到日子过得挺好，没有必要去折腾什么东西，就是没有这种改革的原动力，这是一方面。第二个，就是好的机制没有建立起来。这个大概也是表现在多个层面上的，企业经营者的激励机制不行，包括我们中层的激励机制也不行。很大的程度上，对企业奋斗这么多年，还是很爱这个企业的，很有感情的，甚至坦率的说，以前的日子过得也不错，我们跟政府机关比，跟传统的国有企业比，我们的企业还是不错的。日子过得也还不错，特别是以前还有垄断的情况下，所以大家在这种情况之下，机制也还是不行的，他没有激励机制，所以同样的也没有所谓的约束机制，淘汰机制。在这种情况下，我感觉到观念也不行，机制也不行。观念不行就是说我们没有改革的职能，主动的愿望。尽管我们以前也说，反正肯定要讲不断的深化改革，解放观念，但是很大程度上，这种改革是缓慢的，这种观念不适应发展的需要了，这种体制上也不行。目前中国电信还是法人治理结构不健全的企业。国有企业探讨这个问题，你们也都知道这方面的情况。到底谁是国有资产的拥有者，开玩笑说，朱总理，国务院，谁是国家呀？国有资产都是国有的，我们周总在这个地方，也只能说是国务院任命他负责这一摊子的事，你把这个企业正常的维持运转，不能出大问题，尽量给国家创一点利税，仅此而已。到目前为止，国家对我们的考核都没有，所以说财政部搞了一点绩效评价，也不跟收入挂钩的，财政部还在探讨对经营者进行年薪制的试点，还在探讨，还没有实施，所以在这种状态下，副老总不管好不好，也不能随便动一个人，这是中央调来的干部。像我们这些中层以下的员工呢，在这种机制下，决定了也很难说把谁炒鱿鱼的，你不要说炒鱿鱼了，给你换一个位置，都要做半天的思想工作...